中国家族企业接班人计划(9)

当然，吃得“苦中苦”只是最基本的一条。方太的茅理翔对儿子茅忠群的培养，是一个“三三制”的过程，带三年、帮三年、看三年。创业的第一个三年(1996～1998年)，茅理翔首先交出的是产品的研发权。第二个三年(1999～2001年)，茅理翔试着把营销权交给了儿子。第三个三年(2002～2005年)，茅理翔放下了全部的管理，甚至缺席日常例会。他把企业的事交给儿子，自己投入家族企业的研究事业，在全国各地开道授业讲授家族企业的传承之道。

接班人的甄选

从目前我国家族企业的接班人选择上来看，主要有两种方式：一是世袭；二是选择职业经理人。因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以他们大多采取了第一种方式。

在李嘉诚对于继承人的选择中，长子李泽钜更吻合“好孩子”标准——自小循规蹈矩。与生性叛逆的弟弟过于强调个人独立相比，李泽钜从小就遵从父亲的意愿：7岁旁听家族董事会，一板一眼；15岁就前往美国读书，并一举拿下斯坦福大学土木工程学士、结构工程硕士、建筑管理硕士三项学位；22岁回到长实集团工作，谨慎寡言、凡事请教、踏实，更像实业家。一位内部人士将李泽钜形容为“传统、本分的中国儿子”。

次子李泽楷相对李泽钜而言则不安分得多。李嘉诚经常向外人表示，自己对这个小儿子束手无策，“他14岁的时候，我就管不了他了！”

他虽然随兄长李泽钜同往美国留学，却坚决不肯遵照父亲的安排就读商科、法律等适宜管理企业的专业，而选择了自己喜欢的计算机工程专业。虽与兄长同为斯坦福大学的学生，双方却少有来往。

根据两人的性情癖好，李嘉诚在接班人选择上将大部分实业都交由长子打理，海外投资部分则交给了次子。

而在日本，更加流行“养子制度”。从17世纪开始，日本企业界就有了养子当家的传统。为了避免儿孙不肖而导致家业衰败，很多企业家族都招收德才兼备的养子来继承家业。

其中，最著名的当属三井集团。这家企业历经三百年长盛不衰，不乏养子之功。仅1900～1945年间，就有六位养子成为集团主要负责人。1965年升任住友集团总裁的广濑宰平，原是乡村医生之子。由于其善于经营，在其后30年间执掌住友集团。而其他著名财阀，如丰田汽车第一任社长，松下电器创始人松下幸之助，他们的传位对象，都是养子。

何时交接班

香港中文大学教授范博宏研究了1987年到2005年间港台地区和新加坡的217个家族继承案例。他发现，在企业所有权和控制权发生代际变更的前五年和后一年，经市场调整的公司股价平均下跌56%。于是，何时交接班也是一个大问题。

在格兰仕内部，公司董事长兼总裁梁庆德被员工亲切地呼为“德叔”；而作为德叔唯一的儿子，26岁的梁昭贤从1991年出任格兰仕常务副总经理起，即有着浓重的接班味道。亦因此，梁昭贤在公司内被称为“贤哥”。

然而，到了2010年，德叔已经73岁了，还是没有选择将格兰仕董事长兼总裁的职位交出去。

贤哥执掌格兰仕的这些年，格兰仕空调投入的巨额资金甚至可以再建几个格兰仕，但格兰仕空调始终未能掌握代表“低碳节能”趋势的变频空调技术。“说到底，贤哥一直是靠价格战竞争的机会主义者。

2008年因为金融危机，此前空调产能远大于格兰仕的格力、美的，都在铜价处于高位时囤积了不少原料。而铜在空调生产原材料中所占比重较大，所以当格兰仕有机会在2009年低价买入大量铜之后，在业内又是大打价格战。” 在这样的境况下，德叔当然不会放心“交班”。

“德叔是中国家电业的一方枭雄，贤哥想超越他，让格兰仕再夺一个世界第一，想法很好。但是，外部环境和竞争对手都变了，贤哥必须得想明白到底怎样才算超越。”一位格兰仕内部人士称，企业二代接班人更多的还应从管理制度设计、企业治理结构等方面入手。这样，企业发展得好，同样是对于第一代创业者的超越。(责任编辑：admin)