中国家族企业接班人计划(8)

财富、知识、技术……这些显性的资源与能力，都是很容易接班的。而最难于传承的，是企业家精神。

后继何人的五大问题

在一项对“中国民营企业500强”负责人的调查中，结果出现了两个“0”。第一个“0”，在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排”，所有参调负责人的回答都是“没有”；第二个“0”，在“您认为公司股权继承问题是否重要”，所有人的回答都是“重要”，选择不重要的人数为0。

另一方面，家族企业的后代们也为此感到头疼欲裂。一位“富二代”坦言，自己不想接班的理由有两个：一是，企业中的中高层领导全都是长辈，他曾经以副总的身份进入公司，结果发现完全没有办法去管理。二是，在家族企业中受束缚太多，毫无自由可言。更有人放言：“做好了，人家会说我们有父辈的业绩做基础，是应该的；做得不好甚至做垮了，我们就是败家子”

这不得不引起我们的担忧，中国家族企业后继何人？

及早确定接班方案

随着中国家族企业第一代创业者谢幕的时间临近，在大多数情况下，相对于寻找现成的、人品与能力俱佳的、能够接班的“英雄”，从企业内部去培养接班人是更为现实的解决之道。

2003年，海鑫集团董事长李海仓突然遇害，且未留下遗嘱，一时间谣言满天，最后企业的继承由地方政府协助其家族完成。在李海仓之父李春元的主持下，其子李兆会出任董事长来化解家族内部的信任危机，这种传统继承方式也让其5个兄弟不再有话说。但这种继承方式对企业究竟是不是最优选择，仍值得商榷。相似的情况，也出现在许多企业家的家族争产风波中。

实际上，这是因为企业内部出现了“权力真空”。既然让下一代接班是早晚的事，企业就应该及早制定接班人计划。缺乏接班人计划，是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。在确定接班人问题上，“临危授命”是最不可取的，这会给企业带来极大的不确定性和危机。

因此，“未雨绸缪”才是正确之道。一则，创业者可能遇到一些突发因素，需要接班人训练有素；二则，未来接班人地位的奠定需要很长的准备过程；三则，有充分的时间作为保证，在选择接班人时准确性会大大提高。

这样的情况在欧洲与美国的企业接班过程中，呈现出截然不同的两种方式：在欧洲，一般由企业“老臣”辅佐，甚至代为掌权。到了后来，继承人再从事企业管理，成为单纯的“食利阶层”。而美国家族企业的后代，在继承家产之前，就会早早被托付给一个由教师、律师、公关人员和保安组成的专门团队，长期培养。

如何培养合格的接班人

没有谁愿意看到因为家族式管理而使企业在儿孙手中败落。如何培养接班人，就成了最先要解决的问题。

正泰集团董事长南存辉也在为解决企业接班人问题而忧虑，于是他搞了一项“败家子基金计划”。正泰有100多个股东，其中有9个是高级管理人员。南存辉鼓励这些高级管理人员的子女念完书后不要进正泰，而是到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若成器者，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若认定是“败家子”，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些“败家子”。

而作为“华人第一企业家”的李嘉诚(专栏)，却有着严厉的“家规”：当李泽钜、李泽楷两兄弟去美国斯坦福读书期间，李嘉诚只给他们最基本的生活费。有谁能想到，现在人称“小超人”的李泽楷当年还曾经在麦当劳卖过汉堡，在高尔夫球场做过球童？兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行，在异国他乡小有业绩后才回到香港。(责任编辑：admin)