社群时代的商业革命(7)

随之而来是与传统营销冲突的问题，就像PC分销和直销不可调和。新兴品牌可以考虑，只走Web2.0营销，传统品牌只能分别投放不同产品，但不能彻底解决消费多样与生产有限的冲突。

正面负面因人而异，彼之砒霜，吾之蜜糖。SUN和苹果都推出过不成熟的产品，但用户反应不同。SUN的用户是IT人员，欣赏SUN产品的架构，甚至以解决配置的问题为乐，而苹果的用户多为美工，不懂技术，就非常恼火。

产品始终伴随体验，在工业范式下，体验薄弱，厂商也没有体验意识。如同郭士纳对产品和服务关系的认识，此前体验更多地是产品的延伸，未来用产品(模块)定制解决方案。

经济学讨论过一个问题，可口可乐如此著名的品牌，为何仍然年年投入巨额营销费用。得出的答案是，阻止潜在竞争者进入市场。1985年时任可口可乐CEO的郭士达经过详尽的口感调查，改变可口可乐的配方，但遭到消费者激烈反对，最终改了回去。马克·彭德格拉斯特在《上帝、国家、可口可乐》中煽情地写道：“症结在于人们对上帝的信仰，对祖国的热爱……”纯属胡扯。

但症结确实不在口感。试探讨，传统范式下，真正的最终产品是营销，而不是饮料创造的体验。也就是说，营销才是生产，产品反而是渠道。消费者就像巴甫洛夫的狗。郭士达改变配方，切断了旧的条件反射，但没有建立起新的。

2011年1月5日星巴克换标，配合“全方位消费者产品公司”的新定位，推出一系列非咖啡产品。但在此前的一些表述中，定位为住宅和办公室之外的“第三地”，是个体验概念。咖啡产品可以营造体验，其它饮品也可以，工具不能构成战略变革。星巴克却这样规划，更重要地是，在门店(体验基础设施)以外拓展销售，实际上从体验供应商倒回产品供应商。

星巴克咖啡的价格高于同业，直观看缺乏竞争力，但其价值包含体验。IT服务的定价最初也包含在产品中，如今单独收费已被客户广泛接受。星巴克是否考虑过，将体验单收费，体验以时间为单位，像网游一样出售点卡？

社群范式已经在向组织渗透。Google有一个“点子池”，研发人员可自由组合。其全球员工过万，研发的管理层级仍然接近一级。很多开明的大企业高管也拥护变化，从管理转向服务角色。随着商业的不确定性日益增加，不太久的将来，所有企业都会像狼群战术一样，以较小的单元，分散寻找商业机会。高管和总部只负责战役集结。

现在的大多数企业，都是T101型。而经济形态最终将转向T1000型，这种趋势已经开始。知识型/全能工人或小企业基于社群，获得不亚于大企业的规模经济，但又有大企业没有的灵活性，痛扁前者。

一百年前，马克斯·韦伯就对科层组织毁誉参半，他在《新教伦理和资本主义》结尾写道，组织人活在“铁笼”，别人为你设计的生活里。大卫·芬奇1999年电影《搏击会》的主人公反抗铁笼，靠搏斗才能感到存在，讹诈老板，炸毁自己的宜家之家，最后炸毁了信用卡数据中心。而今天加入职场的新人，在2040年代退休，大多数会有不同的归宿。

社群范式最终将创造出—工业范式曾承诺但没有实现的新人。歌德《浮士德》里土地之神吟唱道：“生潮中，业浪里，淘上复淘下，浮来复浮去！生而死，死而生，一个永恒的大洋，一个连续的生长。我架起时辰的机杼，替神性织造生动的衣裳。”