京东是如何激发员工活力的(3)

因此，相对多元化业务布局对于企业的组织能力建设带来很大的挑战。如何能够使企业在11 余万名员工规模的情况下，继续做到用户导向，快速响应用户需求？如何能够在各板块、各事业部之间形成健康的协同综效，而不是官僚主义和内耗？如何能够持续培养出核心领军人才，支撑业务发展？在组织能力建设方面，京东开始了新的探索和实践。

“授权、赋能、激活、找边界”推动组织变革

京东在2016年围绕组织能力三大支柱：员工能力、员工思维模式和员工治理，提出了“授权、赋能、激活、找边界”的管理主题，推动组织变革，打造各板块、各事业部差异化的组织能力，通过集团对BG（企业业务，business group）、BG对BU（业务单元，business unit）授权和赋能，充分激活BG和BU的组织活力，实现各经营体乃至整个集团的高效发展（见图6–1）。

可以说，京东从之前“事无巨细的事前审批”式的中央集权管理走向“授权、赋能、激活、找边界”的授权式管理是一种必然。因为京东的业务模式决定了京东的核心组织能力是用户体验、高效率、低成本和创新。中央集权式的管理模式在创业初期，在企业规模较小、业务相对单一的时候，通过核心管理团队对业务高度熟悉以及勤奋工作，是可以支持核心组织能力发展的。但随着业务复杂度增加，人员规模快速膨胀，如果沿袭之前的集权管理模式，就如同绿皮火车一样，只有火车头有动力，而后面的车厢越来越多，火车头将越来越累，火车的速度也会越来越慢。企业的动力和活力将会快速下降，甚至滋生严重的官僚主义，大大削弱用户体验、高效率、低成本和创新的组织能力。此时，只有通过授权式管理，才能把绿皮火车换成动车，让每一节车厢都有动力源，不管有多少节车厢，整列动车可以轻松跑到时速300 公里。

1．让一线听得见炮火的人决策

接下来，让我们看一下京东具体是如何做的。

第一，对于授权来说，总的方向是从集团总部到BG、从BG到BU，和客户相关的决策权往下移，“让一线听得见炮火的人决策”（见图6–2）。在京东，权力分为三大类：财权、人权、业务权。对这三类权力，授权的原则是：“授权守住管理红线，授权做到经营自主，及时提供反馈，持续制度优化。”

从财权上来讲，集团总部负责总包预算管控，BG在预算内的费用自主调配。比如，BG如果觉得今年市场费用用不了这么多预算，但在未来3 年或者5 年内，需要培养很多人才，所负责的管理者有权力将这笔预算调整到人力预算的范围里面。当然，集团会定期做相应回顾，并根据规则该亮绿灯就亮绿灯，该亮黄灯或红灯就亮黄灯或红灯。所以，集团要想做到健康有效地授权，对财务、人力资源、IT职能平台的要求是很高的。如果职能平台功能不够健全，集团就会失去相应的监控能力，运营风险将会大大增加。所以，授权的同时需要做好实时监控，做到有纪律的自由。(责任编辑：方向)