京东是如何激发员工活力的(2)

中国很多集团化企业是在原有业务基础上，逐步衍生出其他有差异化的相关多元业务。一开始，这些衍生出来的创新业务，是在原有公司平台上运营，相当于是“大儿子”搀着“小弟弟”往前走，这个时候的管理是“长子代父”的模式。随着创新业务不断发展壮大，创新业务和原有业务的业务模式、组织能力的差异越来越凸显，最终，“老爸”集团总部应运而生，“大儿子”不用再“长子代父”，回归到了自己“儿子”的位置。

京东沿着这条路径，逐步发展成为相对多元化的集团企业。最早的创新型业务，如金融业务，是在电商团队里面进行管理的。但很快管理团队便发现，金融业务如果一直放在电商业务架构里，就会受到很大的限制甚至会死掉，因为组织能力要求有很大不同。金融业务需要的是开放、自主、创新，而电商业务需要的是低成本和高效率。初期孵化阶段，金融业务的各项需求需要层层汇报，什么事情都要去寻求各个方面的支持，导致创新效率很低，进展很慢。

2013年，在京东的一次早会上，刘强东宣布京东金融正式成立，由陈生强担任CEO，同时宣布了一个重要决定，金融子集团拥有自己独立的财务、HR等部门。在当时，还没有正式成立京东集团，也没有提出清晰的集团管控概念，只给了一个例外规定，即金融子集团VP级别以上的人员必须由总部确认，财务方面则给金融子集团总预算大包，进行总费用控制。直到2014 年京东上市后，京东集团才正式成立，金融子集团摆脱了之前“长子代父”的管控模式，逐步形成目前的三大业务板块。

相关多元化业务布局对京东业务运营带来了两大挑战。一是对管理人员的挑战。首先，集团公司一把手要从管理单一业务的“业务管理思维”向“集团多元化管理思维”转变。对于一把手而言，你可能对于原有的创始业务非常熟悉，如数家珍，但是对于创新业务，可能就不会那么熟悉。这时，你是否还能够中立客观地认知自己的优势和短板，能够觉察和突破自己的思维惯性，对各业务的领军人物进行授权、赋能、激活就很关键了。

其次，对于每个板块的领军人才而言，能否真正站在板块负责人的高度，厘清板块的发展战略，打造匹配的组织能力，并对经营结果负责就变得非常重要。如果不能突破之前作为部门负责人的思维惯性，还是一直在“山腰”上思考问题和决策，而不是站在“山顶”上进行战略性思考和决策，就会顶着总经理的帽子，做着部门经理的事情，不仅事事拖累公司一把手，还会让自己的团队不能清晰地了解公司的战略方向，不能迅速批准执行关键决策，导致团队效率低下、内耗严重。

二是对管理模式的挑战。首先，不同板块由于业务模式不同，所需组织能力也会有所不同。更为复杂的是，即使在电商板块内部，各事业部组织能力需求也不尽相同。2015 年，由于电商业务迅猛发展，多个品类业务规模日益壮大并已成为各行业的市场领先者之一，电商板块针对原采销体系组织架构进行了事业部制调整，成立了3C、家电、服饰家居、消费品、生鲜、新通路六大事业部。因为六大事业部的目标客户群和客户购买模式都有很大不同，对于组织能力的要求也不尽相同。可以想象，消费品和服饰家居事业部如果完全按照3C标准品的员工思维来做业务，将会完全行不通，需要具备差异化的思维模式。

其次，和非相关多元化的情况有所不同，相关多元化集团的各个业务板块之间还是有很多关联性的，需要进行密切的协同综效。这对集团化管理带来很大的挑战。如果板块之间协同不好，可能会出现厚厚的“部门墙”，使得效率下降，内耗快速增大，板块之间扯皮严重。反之，如果能够做到高效协同，则会带来1+1>2 的效果，各业务板块都能从协同综效中获益。(责任编辑：方向)