京东是如何激发员工活力的

（本文作者：作者为杨国安、李波、芮益芳，整理自《变革的基因》）。通过打造一个个善打硬仗的小团队，做到更加以用户为导向、运营效率更高、创新更多、更好地相互配合，让有11 余万人的大公司依旧保持灵活敏捷和高效执行力，积极应对外部变革。

1998年6月18日，刘强东在中关村创办京东公司，代理销售光磁产品，并担任总经理。2004年初，他涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”（京东商城的前身），并出任CEO。

2014年5月，京东在美国纳斯达克成功上市。2015年，京东集团市场交易额达到4627亿元，净收入达到1813 亿元，年交易额同比增长78%，增速是行业平均增速的2倍多。同年7月，京东凭借高成长性入选纳斯达克100指数和纳斯达克100平均加权指数。2016年7月，京东入榜2016年《财富》世界500强，成为中国首家、唯一入选的互联网企业。

作为中国第一大自营B2C（商对客）电商，一家拥有11余万人的大型企业集团，京东在过去的几年间经历了超高速的业务增长。“2012 年，京东的整个GMV（gross merchandisevolume，成交总额）还没有过千亿元，员工数量是42 000 人。大家喊着说我们的目标是GMV过千亿元！实际上，到2015 年，我们的GMV就达到了4 627 亿元！员工数量超过10 万人！ 我们现在的目标是要冲万亿元！这是一个飞速的发展。”隆雨，京东首席人力资源官和首席法律总顾问感慨地说。

从垂直电商到大型综合零售电商的突破

实践表明，在初创阶段，公司产品和业务模式相对单一，随着规模的快速扩张，很多公司都走上了多元化的发展道路。这一点在电商领域体现得尤其明显。2007 年，刘强东经过长期的思考和实践，提出了京东核心管理倒三角理论。该理论以团队为基础，通过建立物流体系、IT系统、财务系统等平台，持续地降低成本、提高效率，目的是为消费者提供丰富的产品选择、有竞争力的价格和优质的服务，打造极致的用户体验和品牌优势。

基于此，历史上京东进行了两次重大的战略选择：第一，2007 年自建物流体系，保证客户最后一公里的体验；第二，2008 年开始进行全品类扩充，为客户提供更丰富的产品选择和服务。借助3C产品a在消费者心中的良好口碑，京东先后上线了家电、图书、服饰、日用消费品等品类，转型成为一站式综合型电商。在扩充品类后，京东发展的势头越来越猛，结合自身的物流和服务优势，在之后几年的电商大战中屡创佳绩，很多品类已经做到行业第一。不仅如此， 2016 年京东成立生鲜事业部和新通路事业部，持续扩展客户所需要的新品类，并取得了突破性的进展。

经过数年的超高速发展，京东目前逐步形成三大核心业务板块，即电商板块（京东商城和海外电商）、金融板块（京东金融和互联网保险）和技术板块（京东大数据、云和智能），并依此构建京东核心生态圈，以支持京东集团战略达成——“以电商为核心，丰富产业生态圈，完善价值链，为未来高速增长提前布局”。

超高速发展带给组织能力的巨大挑战

业务超高速发展对组织能力带来很大的挑战。在组织能力管理方面，和许多其他相关多元化发展的企业一样，京东也走过了“先儿子，后老爸”的发展历程。(责任编辑：方向)