京东是如何激发员工活力的(4)
第二，对于人事权来说，集团负责高管人事管理，BG负责总监及以下人员的人事管理，并在预算内进行激励资源分配。高管包括VP级别及以上的管理人员，由集团负责，在尊重BG意见的基础上，高管人才的选、用、育、留都由集团统一来做。此外，集团总部还可以进行人才的跨板块调配，决策需要和BG负责人相互协商，但最终调配权属于集团总部，主要在高管层面。
第三，对于业务权来说，集团负责大的战略制定、风险把控及跨BG重大资源调配，BG则负责经营策略制定、营销资源和业务活动日常管理。授权目的就是让一线听得见炮火的人来快速决策、快速响应。同时，京东业务多元化是相关多元化的，各业务板块服务的用户群有很大的重叠，非常需要在跨板块之间进行业务协同。这时，就需要集团总部基于整体战略，进行跨BG的重大资源调配和统筹。
2．四大赋能给予授权有效的能力支撑
授权之后，还必须进行赋能。对于赋能，主要是从机制赋能、组织赋能、实践赋能、专业赋能四个维度进行相应落实。
第一，机制赋能。机制赋能包括管控机制，内部结算、交易机制，会议沟通机制，数据监测、预警与改进机制。管控机制指的是在“授权、赋能、激活、找边界”的模式下，对集团和BG管控权限进行优化。内部结算、交易机制是对内部资源明码标价并在内部进行市场化结算交易的机制。会议沟通机制，数据监测、预警与改进机制指的是每个月京东所有VP级别以上的高管有一个周末一定是不休息的，要参加经营分析会，去看所有的经营数字。同时有预警与改进机制，提醒各负责人要注意哪些工作。从机制上让负责人明晰自己的工作成果，实现赋能。
第二，组织赋能。通过给各业务配备独立的HRBP、财务BP（财务业务伙伴）和研发人员，形成业务运营闭环。一方面，对于业务负责人来说，很难同时成为HR专家、财务专家或者技术专家，通过配备独立的HR、财务、研发人员，使整个团队具备业务运营所需的完整组织能力。另一方面，即使业务负责人具备以上三项能力，也需要为业务负责人搭建一个闭环运营团队，这样的话，业务负责人的精力才不至于分散，可以聚焦在业务和战略决策方面，尤其是在业务和团队已经达到较大规模的时候。
第三，实践赋能。对于孵化的新业务，先由集团全面托管，待其成熟后再由业务部门独立接管。同时通过教练式帮扶，参与并辅导业务部门重大事项的开展与决策。比如，生鲜事业部在刚孵化时，整个团队才50 人。集团和商城BG会先托管，进行一系列辅助性的支持，等到新事业部能力真正成熟了，再让事业部总裁全面接管，独立运作。
第四，专业赋能，通过体系、制度、平台、工具、信息系统、数据分析、会议沟通、项目共享、专业咨询、专家资源、培训课程等方式，提升BG和BU管理团队的专业能力，支持业务负责人能够跑得更快。
以上四项赋能的核心思想就是“授人以鱼不如授人以渔”，目的在于让业务负责人学会怎样运用各种资源，相对独立地思考和决策，完成所负责业务的赢利目标。
3．通过授权、赋能激发组织能力
通过授权、赋能激发组织活力授权、赋能，还需要“事前定规则+定期监测+事后回顾”，让一线听得见炮火的人愿意决策、能够决策。只有业务负责人有了明确的授权和赋能，整个组织的活力才能被激活（见图6–4）。(责任编辑：方向)
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