京东是如何激发员工活力的(5)

通过打造一个个善打硬仗的小团队，做到更加以用户为导向、运营效率更高、创新更多、更好地相互配合，让有11 余万人的大公司依旧保持灵活敏捷和高效执行力，积极应对外部变革。

4．“找边界”实现授权、赋能、激活的动态磨合

最后，在授权、赋能和激活之外，还需要“找边界”。为什么要找边界？因为授权、赋能不是静态不变的，一定是一个磨合摸索的动态过程，授权和赋能的力度和各BG、BU的发展阶段、业务复杂程度、核心团队对于京东价值观的践行程度以及能力成熟度密切相关。找边界实际上是在实践中调整授权赋能的尺度，并动态调整，持续优化。通过在践行中识别问题，在碰撞中找到方法，做到统一思想，加强沟通，建立信任。

在京东，目前主要是通过人事管理八项规定来“找边界”，做到企业管理的形散而神不散。在人事方面，具体对于每个个案的决策权虽然下放给BG和BU，但决策的原则一定是必须遵守的。京东的人事管理八项规定正是京东从创立以来的人员管理实践的深刻积累，也是一个边界线（见图6–5）。

京东未来的挑战

刘强东认为，一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队。对于团队来讲，首先是CEO自身的快速成长和突破。如果团队要负100%的责任，99%的责任是刘强东自己。和任何快速发展的企业一样，CEO自身的快速成长突破很关键，否则很可能成为一家公司最大的瓶颈。CEO需要不断学习，提升知识架构，开阔眼界和见识。

其次是组织能力的挑战，通过不断地摸索和创新，让组织具备应对未来不确定性风险的能力，不断支持公司的战略选择。我们了解到京东的战略梳理版图已经明确——从2017 年开始的下一个12 年，京东将转型成为一家科技公司，这无疑又是一次新的挑战。对CEO是挑战，对公司的组织能力更是挑战，因为科技公司相对于零售公司所需要的“突破创新”的核心组织能力可能需要再造。可喜的是，我们看到京东的每位成员不仅内心依然充满斗志、自信和激情，同时谦虚、低调和谨慎，对创新充满渴望。

本文作者介绍：我们力图记录商业发展的轨迹，总结商业经营的经验、教训，为商业人士提供全方位的阅读体验。商业家，我们力图记录商业发展的轨迹，总结商业经营的经验、教训，为商业人士提供全方位的阅读体验。

（声明：本文仅代表作者观点，不代表融合网立场。如对本文有异议，请及时与融合网值班编辑联系与沟通。）（本文作者：作者为杨国安、李波、芮益芳，整理自《变革的基因》）。