消失中的诺基亚：债评近垃圾等级 手机巨人为何倒下？(3)

文章里这样写道：“我们的竞争对手用来抢走市占的并非是硬件产品，而是一套（有竞争力）的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会……。诺基亚，我们的平台正燃赏蛞谂呀！”（编按：燃烧的平台，是形容站在燃烧的石油平台的工人，跳海，可能在15分钟后丧命；不跳则一定会马上死于大火。）

追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。

诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上新台币四亿元代价。更遑论这个还未被证实的市场新技术。

败给“追求规模和速度”！拒绝客制化，失去美国市场

缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇（Mary T. McDowell）接受媒体访问时曾说。美国市场主要是由大电信商所主导，为了市场划分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资源。

不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian，原因在于，除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外，其另一个关键是，诺基亚就是靠软、硬件一手包，才能随时需要改变设计时，又快又便宜。

而这点，也是当初摩托罗拉（Motorola）败给它的理由。

最后，诺基亚连翻身的希望——新作业平台MeeGo都失去。

“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一个新的任务，去设计一个全新的作业系统Maemo（MeeGo作业系统的前身）。我们集中了全球最好的软件人才，大约60人。在赫尔辛基的大楼里，我们是最重要、最神秘的计划，我们被隔绝，大家不能接触我们，我知道有些事将发生（Something is coming）。”一位不愿意具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。

但是，当2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。

诺基亚把设计团队分成两块————装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用QT，一个用Webkit。”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，Maemo整个开发行程大延。

“为什么没有主管可以跳出来强势主导？”我问。

“管理的主管罩不住技术的。他关心value（价值），他关心figures（数字）他不关心产品。”他回答。

“你看这张照片，”他把电脑打开，照片里，有六个人围着在一起。

“这是iPhone第一次出现在诺基亚大楼，大家第一次去解析它。”

“这些人呢？”我随口问。

“有三个已经离开。”

错过MeeGo后，接下来的故事发展如我们所知，诺基亚宣布裁员，选择与微软（Microsoft）携手，希望突围。Google副总裁古诺托（Vic Gunotra）批评：“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”因为两者都是旧时代的案例。即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名，仍手握110亿欧元的流动资产，要谈倒闭还言之过早。

但是在另一个范式早已展开的新时代，获利能力却持续走下坡，当苹果一支手机可以赚258美元时，诺基亚只能赚10美元。

“是高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”芬兰之旅的尾声，我很想把这答案列为谜题解答。但，太多矛盾仍在冲撞着。

1990年初，诺基亚面临生死关头，不就是靠卖掉其他非核心业务，只专注专长的事情——手机，才得以存活？

当优势变成绊脚石——面对新战场，要有绝佳“忘记力”

如果不靠着这个强化成本优势，诺基亚又怎能在1992年推出第一支GSM手机后，接着在1997年就成为全球手机霸主。(责任编辑：admin)