信任 培养积极向上文化的第一步(4)

援助，是互信的生命线

第四，管理者对上、对外要有活动能力，对下又能成为周密的后援，是维持和发展与部下互信关系的“生命线”。

首先，对于任何部门的员工来说，自己的上司对上级领导和相关部门是否有影响力、说话是否顶用、说服力有多大等等，他们都是很敏感的。特别是当不幸遇到较为顽固的上级领导坚持错误时，一个中层管理者将会经受真正的考验。

我曾在一家中小企业里工作过。老板为人很好，对员工很关心，就是有时过于固执己见，对提出不同意见的人经常训得体无完肤，所以大家经常会战战兢兢。但有一位生产部长就很会处理与老板的关系，当老板坚持错误见解时，他从不正面批评，而是基于自己对业务烂熟于胸的了解，以具体的数据和事例来影响老板的看法。如果实在一时改变不了老板，就先按老板的办，在具体操作过程中再提出改善的报告。结果，这位生产部长每次都会出色地完成任务，且无论是在员工那里，还是老板那里，他都获得了很不错的口碑。

其次，管理者应时时清楚地把握部下的状况。比如：对什么人会在什么环节上遇到困难等问题，要了然于心。当部下需要后援时，要尽量帮助，想法设法让其成功。这样，管理者的威信就自然产生了。为此，日本企业的管理们从来都不坐办公室，而是天天深入一线，时时用自己的眼睛来把握一切工作细节。他们都深知，对那些只会讲空话却不能成为真正后援的管理者，员工是不会口服心服的。

再次，对于工作中的风险承担问题，管理者应责无旁贷。比如：在某些工作中让部下独闯难关也无妨，关键是当出现问题时管理者能否成为部下的保护伞。不用说，出了问题就牺牲部下的做法，势必招来不信任感。而那些分派了任务就听之任之、只等结果的管理者，看起来很潇洒，实际上绝不是一个好的管理者。一个好的管理者应该能充分地掌握员工的工作进度，精细地预测种种问题，并能准确地判断在各个环节上是该出面援助还是应该让部下独自闯关，从而把握最佳的援助时机和力度。

最后，管理者要学会感恩。日本企业就时常提醒管理者思考：是不是部下在帮助我们完成如此繁重的工作？从而引导管理者多看部下的长处，少看部下的缺点。实际情况是，日本企业的管理者常常用七分精力去欣赏部下的长处，而只用三分精力去注意他们的缺点，这样做是符合实际的。一个团队的凝聚力就是这样培养出来的。