信任 培养积极向上文化的第一步(2)

“利他”是互信的立足点

第一，管理者“利他”而非“利己”的努力，是建立与部下互信关系的“立足点”。

老子说过一句话：“圣人无常心，以百姓之心为心”。我觉得这个话也可以这么说：管理者无常心，以属下之心为心。对信任感的形成，影响最大的就是管理者自身的人品和性格倾向。这主要看管理者是否以自我为中心。而对这一点，部下是最敏感的。

比如：有的管理者把不喜欢干的工作、繁琐的工作都让部下干，自己只做一些表面文章，习惯于抢部下的功劳，讨上司的欢心，脱离实际地发号施令、瞎指挥……这些都是管理者的大忌。

还有一点，就是看管理者对部下是不是抱有真爱。从前在日本学习和工作，每次回国探亲结束再返回日本时，我总会带上些好酒和好茶给上司和我的导师。可他们似乎有一个共同的特点，就是在征得我的同意后总是把礼物拿出来，与部下一起品尝。我起初很不解，甚至有些不悦，但后来从朋友那里了解到，日本人大都这样做。因为他们认为上级就是要关爱下级，这是义务。这种关爱不仅要体现在对部下业务能力的培养上，尤其要体现在平日的态度和行为方式上。因此他们认为，管理者应具备更强的“利他”性格，要能抛开自我，时时处处为部下考虑，为他们的现在、将来考虑，不断培养他们，让其无论到哪里都能成为优秀的人。

相反，如果以自我为中心，把部下的功绩当成晋身的手段，这样的管理者势必招来部下反感，自然便没资格做一个管理者。

激情，是互信的催化剂

第二，管理者自身对工作抱有激情，是建立与部下互信关系的“催化剂”。

人都是在激情的作用下才会产生强烈的行动动机。管理者应该先于一般员工，长久地对工作抱有激情。我的一位朋友，她在一家大型温泉旅馆的餐厅工作时，最初什么都不熟悉。一到周末、节假日，来温泉的客人很多，餐具的周转就会发生困难。这时经常会看到一位个不高的老头和几位基层管理者在早上6点钟时就出现在洗碗间，将前一天的餐具洗得干干净净。

刚开始她还以为老头是旅馆从外面雇来的临时工，可后来在一次全体大会上她才惊奇地发现，那位老头原来是这家旅馆的总经理！

实际上，许多日本企业家和管理者年复一年、月复一月地这样做。他们往往都信奉亲历亲为，认为“事非经过不知难”。所以就有意识地通过自己亲自去“做”一些实际的事情，去体验一般员工的工作状态，思考一般员工可能存在的各种各样的问题，从而提出一些有针对性的符合实际的管理方案来。

日本企业的管理者普遍认为：管理不是口头上“管”出来的，而是用行动“做”出来的。他们的这种“做”，不光是体验，还包括示范。而这一点做得如何，会直接影响部下对管理者的信任度。因为部下由他们的感受会立刻想到自己的行为，是自然而然地被感化。

管理者的激情还表现在，要经常用一种积极的态度朝前看。面对难题，就一个个地解决，这样的姿态本身就会提高部下的信任感。相反，那种在企业里游泳似地到处转转看看的管理者就会失去部下的信赖；而那种常常在上班时间对工作敷衍了事、总是找借口热衷其他事情的管理者，一定会成为被鄙夷的对象。(责任编辑：admin)