富士康“自杀式”管理陷阱：鸿海危机的六堂课(3)

鸿海采行X理论，但心理学和制造业的发展案例都证明，人性化的管理不见得会降低效率。

在心理学里，有一个着名的“自主控制”（autonomy control）实验，实验者比较两组工厂里的工人，一组工人完全无法控制生产线的速度，生产线送来一个零件，就组装一个零件；另一组工人前面放了一个按钮，每按一下，生产线才会送来一样零件，工人可以按自己的需要，调配生产速度。

结果显示，有自主控制的工人，生产效率不输完全被动的工人，因为，能自主控制生产速度后，工人会愿意竞赛，证明自己的效率高。

在生产设计的理论里，也早已不认为生产线上的工人，只能重复单调的工作，透过工作轮调，训练一个工人的多种能力，更能提高效能和良率。

丰田式生产就是一例，日本丰田汽车公司把生产流水线，改装成3到5人一组的U型工作站，像打篮球一样，互相补位，合力完成工作。同组员工可以提议改善生产方式，自行调整生产顺序，学习其他人的工作方式，从中找到自己的价值。

一辆3万个零件的汽车，丰田的生产线10小时可以组装好，不良率是百万分之七，远比台湾电子业千分之五的水准低。善用员工智慧，兼顾人性和效率，是丰田站上全球车厂之王的关键。

“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。”丰田生产模式发明人大野耐一在书中留下这段话。

第五课：信任感不影响管理？缺乏信任，老板恐沦为员工提款机

台干和陆干之间的信任问题，是鸿海累积管理能力的另一个阻碍。

最早成立的富士康深圳厂已有二十几年的历史，逾40万员工当中，台籍员工只有3000多人，却掌握大部分的资源，深圳厂的40万名员工中，陆籍干部最高只能升上协理。

这不只是鸿海的问题，林文政回忆，有一次他应邀到大陆和一家台商的高阶主管面谈，30个主管里，有8个是大陆籍，令他惊讶的是，谈到大陆主管的表现，几乎所有的台籍主管都对大陆主管给了负面评价，林文政仔细观察大陆主管的表现，再和人资查核，发现“他们的表现，都相当的优秀，”林文政说。

“如果混是台籍主管，混会不会把混的管理知识全部都教出去？”一位台商说，不管是怕对方跳槽，还是怕被取代，背景不同造成的信任问题，都变成公司内管理能量累积的阻碍。

在组织行为学里，曾有一个关于信任的知名实验。实验者在校园里，替“南加大福克斯博士”举行演讲会，邀请医生、心理学家、公司主管参加，尽管演讲者的用辞模糊不清，深奥难懂，所有人还是给予“福克斯博士”非常高的评价，事实上，这个“福克斯博士”只是实验人员精心训练出来的一个演员。

“信任是沟通的基础”，大陆清华大学出版的《管理沟通》一书中解释，没有信任，原本可靠的资讯也没有沟通的基础。“信任会带来信任（trust brings trust），”陆余观察，由于两岸的过去的特殊背景，很容易把对方污名化，缺乏信任，大陆员工很快也学会只把老板当成提款机。

第六课：加薪能减低离职率？留住人才，先找到员工幸福感来源

在富士康深圳厂，作业员的流动率在35％以上，今年平均每个月都要招募一万多名员工。平均每3个人，只有两个能撑过1年。但并非每个厂都有高离职率，山西厂就不然。

差别不是薪水，而是员工的社交生活。在龙华，外地来的员工大多住在单身宿舍里；在山西，大部分员工都是当地人，为了避开对手挖角，鸿海把最重要的模具人才都集中在这里，尽管工作辛苦，但下班之后，员工就可以回家吃饭。林文政观察，这里的人际互动比龙华厂频繁得多，“山西厂附近，有相当多的宾馆，”除了工作，山西厂员工谈恋爱、交朋友的活动比龙华厂员工多。(责任编辑：admin)