“三网融合”时代的“加减法”营销思考

早在1997年，中国原创管理理论“加减法”的最先倡导者吴稼祥就出版了《智慧算术：加减谋略论》一书，这本书一问世就受到商界朋友欢迎，潘石屹自称是吴稼祥管理思想的受益者。

步入21世纪，一本讲创新，探讨如何避开传统激烈竞争红海“你死我活”环境，寻找到新的价值创新之路的《蓝海战略》又受到商界推崇。

开创“蓝海战略”的很有用的一个关键工具，就是被称为“剔除—减少—增加—创造”四点坐标格，其核心就是运作手法上的“加减法”。

有了合适的产品，就没有卖不掉的东西，如果做不好，就是没有找到合适的营销办法。

2007年4月，中数传媒在泉州做付费频道推广活动，听到一则笑话：

黄豆如果卖不掉，就磨成豆浆卖。

再卖不掉就点卤水成豆腐卖，点干了就当豆皮卖。

再卖不掉就放着发霉当臭豆腐卖，要不成豆腐乳也行。

实在不行就让豆子发芽当豆芽卖，最后豆芽枯萎了当艺术品卖。

豆渣剩下还可以做豆饼肥料。

为什么黄豆会演变出这么多的形态，从营销学的角度看，就是要满足不同用户的不同需求。

那么作为一种科技产品，机顶盒这个特殊的“黑盒子”如何才能被不同的用户接受呢？

数字电视能从“要我看”完成到“我要看”的飞跃吗？

一、加法营销，增加客户的体验附加价值，服务数字电视用户。

传统的企业“红海战略”已经进入竞争的终极状态，要想从战火硝烟中冲出来，几乎是不可能完成的任务。

赔本赚吆喝已经是商战中司空见惯的现象，卷入其中的企业承受着巨大的压力，一方面感到这种模式难以为继，另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。

蓝海战略的提出为陷入困境的企业创新指出另外一条路，蓝海模式不再以打击对手保存自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新，通过寻求新的边界业务，创造新的需求，去实现更有发展空间的客户价值。

蓝海战略的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。

在有线电视的数字化进程中，原有的模拟节目过分注重社会公益性，低水平粗放运营的管理体制，阻碍了全面转换的进程。

如何才能降低成本的同时又为用户创造价值呢？

用上了数字电视，用户会不自觉的和以前的模拟节目相比较，如果机顶盒增加的功能大于他舍去的费用，用户就会觉得值，否则就觉得这个盒子是垄断的产物，抵触反感的情绪就会出来。

原来每套模拟节目是收0.50元，现在每套数字节目如果平均收取0.30元，还附加数字音乐、信息查询、电子节目指南等功能，那么用户是不是容易算这个经济帐呢？

数字化以后，由于一卡一费制，就带来另外一个问题，副机副卡的收费问题，副卡如果只是开通公共频道，没有订购付费数字频道，是不应该加收费用的，如果是领取的盒子，那么缴纳的是资本占用费用，这个资费体系需要公开透明。

目前的数字化过程中缺失最起码的基本资费体系，包括领取盒子、购买盒子不同的用户的标准如何统一？

看基本公共频道还是增加的付费频道如何缴纳，按月还是按年？

上门收取还是充值缴纳？缴费点能覆盖所有用户吗？

方便用户每月更改付费电视节目吗？

所有这些问题都是摆在运营商面前的重大课题，胡乱作为比不作为更为可怕。数字技术的发展太快了，广电的潜规则根深蒂固，公司不研究市场，不研究需求，只看红头文件，那干脆别叫网络公司，改回原来的网络中心或者某某有线电视台好了。

用户的价值没有得到提升，企业的价值从何谈起？

在有线电视全面转换过程中，运作“加减法”的操作上要注意这个问题，手法不灵活，用不了加减法；法则不制定，用了也会出乱子。(责任编辑：admin)