1号店凶猛：网上沃尔玛

1号店凶猛

它的销售额在3年间增长193倍，更成为沃尔玛押注中国电子商务未来的最大筹码

中国电子商务市场如此如火如荼，全球最大零售商沃尔玛坐不住了。

5月13日，沃尔玛百货有限公司(WMT.NY)与中国线上综合零售商1号店宣布达成战略入股协议，沃尔玛将取得后者少部分股权，该交易将在接下来的60天内最终完成。沃尔玛从去年底开始在华南市场低调推出山姆(专栏)会员网上商店，但成熟尚待时日，沃尔玛显然有点等不及了—稍早前它还曾试图入股京东商城未果。1号店联合创始人、董事长于刚告诉媒体，谈判只花了1个月左右。

沃尔玛应该选对了押宝对象。1号店于2008年7月正式上线，不到三年时间，销售额从第一年的417万元爆炸式增长到去年的8.05亿元。与从垂直门类切入电子商务领域的当当网、京东等不同，一开始1号店就定位为“网上超市”式的综合品类零售商，消费者很快就找到它的相似比喻体：“网上沃尔玛”。

于刚和1号店另一位联合创始人、CEO刘峻岭很早就看到了综合类电商的机会，而垂直电商的市场空间则日趋狭小。让1号店找准定位的，是“打包购买”的消费心理和与之对应的市场空白。消费者总是希望花少量精力、在同一地点解决尽可能多的消费需求。对于商家来说，这则意味着更高的客单价和顾客粘性。

据于刚透露，之前曾有多方投资者有意入股1号店，但其最终选择沃尔玛。因为“沃尔玛是全球最大最优秀的零售公司之一，它的管理理念和资源都是很重要的、很难得到”，而且，沃尔玛不会干涉1号店的日常运营，“从一开始到现在我还没听他们说过要控股1号店的所有股权”。今年2月，沃尔玛曾有意投资京东，京东CEO刘强东透露，因沃尔玛提出最终控股要求而不欢而散。

“运营仪表板”

从某种程度上说，1号店从一开始遇到的挑战和沃尔玛很相似。和垂直模式相比，综合网上超市的运营挑战大不难理解。一方面商品品种数量更加庞大，另一方面生鲜、快消品的保质期短，这都会极大地增加供应链管理与库存管理的难度。于刚的信心来自于他过去在供应链管理上的长期经验积累。他曾先后任亚马逊全球供应链副总裁和戴尔主管亚太地区采购与物流业务的全球副总裁。

目前，1号店的商品品种接近8万。于刚表示，未来SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)甚至会增加到数百万。与之对应的供应商同样是一个庞大的数字，单靠人脑来管理肯定行不通。因此，1号店的第一个战略重点就是开发软件系统，除基本功能软件如财务软件外，所有系统软件都是其自主开发的。整个系统包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。1号店在武汉研发中心到年底会达到400多人的规模。

与书籍、IT产品不同，1号店的库存管理难度在于，其商品都是有保质期的快速消费品，高损耗风险很大。1号店的秘密在于，每个管理部门都有一个运营仪表板(Dashboard)，这些仪表板由中央数据处理团队控制，可以实时监控运营情况，还能够每天生成报表，总结出需要解决的问题和需要改善的指标，比如缺货率多少、客户投诉情况等等。“就像温度计，能实时测出是否发烧。”于刚说。

这对于库存管理尤其重要。比如，生鲜、快消商品保质期的管理，系统会设定先进仓库的货品先出仓库，还会自动处理订单数据，找出哪些货品流动性更大，哪些是长时间没有流动的，便于相应地安排促销计划，以保证流动性低的货品尽快卖出。同时，如果出货的日期超过了规定的时间，系统就会自动设置禁止。“每天我们都要收发几万件货，而且交易量还在不断增加。”1号店运营副总裁王海晖对《环球企业家》说。

对缺货率的实时监控则帮助实现库存量、现金流和报废率的平衡。“周转太快，缺货率就太高，不能满足顾客需要；周转太慢，商品报废率和资金流压力就会上升。”于刚说，现在1号店的库存周期为30天，今后希望进一步缩短，做到20天左右。(责任编辑：admin)