1号店凶猛：网上沃尔玛(2)

王海晖所在的运营部门还负责总结、提出流程改进方案，然后由IT部门完善系统功能。“最主要的设计师其实就是顾客。”王说。1号店聘请了第三方市场调研公司去做常态性的顾客体验调查，每周都会收到几千份顾客问卷。比如，1号店的个性化配送功能就是采纳顾客建议的结果，有顾客反映，米和面这样的商品不像手机，白天送到家没有人收货，送到办公室还要自己扛回家，挤公交、地铁很辛苦。因此，1号店推出个性化配送功能，顾客可以选择发货时间，以确保在方便的时段收货。

完善系统的最终目的是优化客户体验。于刚认为电子商务最终胜出的关键还在于客户体验，这一完整流程包括商品丰富度、价格、购买便利程度、配送是否准时到位等各环节，每一环节都要做好。比如，搜索系统要好，顾客能很快搜索出需要的商品；搜出来之后，产品描述要详细；下单、付款、送货都要顺畅。

1号店的定价原则是低于传统渠道3%至5%。这个数字是与传统零售成本进行比较得出的差值。比如，传统零售有物业成本和更多的人力成本，而网上超市则多出了包装和配送的成本。于刚表示1号店并不是采取价格战策略，只不过将成本上低下来的三到五个百分点体现在价格上，回馈给消费者。利润率则与传统零售基本持平。“只要超市能盈利，我们就能盈利。”

1号店的商品大多是生活必需品，消费者一旦建立起信任，就会产生较高的客户忠诚度。1号店有几个关键指标目前在业界是领先的，比如3%的顾客转换率(即来访客户中有多少百分比会下单购买)高于业界的平均数字1%至2%，每位顾客平均浏览页数是12页，业界平均是7至8页，顾客中50%至70%都是重复购买的老顾客。

在管理层的影响之下，重视客户体验的理念几乎已经融入到1号店的企业文化中去了。在1号店的管理层周会上，演讲PPT的第一页总会是客户满意度。“一般公司都是把财务销售额和利润放在第一页的。”王海晖说。

于刚承认，1号店也走过弯路。比如早期的推广方式采用的是传统的海报广告等，但很快发现投资回报率太低而且不可控，很难在全国推广，在三四个月后才找对路子。自建仓库和配送能力的重要性也是经过一段时间后才猛醒。“一些决策因为太快，错了，但我们也接受(这一代价)。因为对互联网企业来说，速度就是一切。”于刚告诉媒体他预计，1号店在销售额达到60亿到100亿规模后，才能实现盈利。