李宁乱了吗(4)

由于涉及品牌、运动营销和产品规划，BI部门自诞生日就具有跨部门的、矩阵协调的职能特点。该部门设立之初，下辖五大业务品类，分别是篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动，后来加进羽毛球。

“BI部门成立那会儿，我曾向往过。”阿Dick说，它需要具备品牌系统思维或者战略设计思维的人才，另一方面，其天然的跨职能沟通属性又势必要求在职者对李宁公司有相当的熟稔度。这对许多人而言都是一种挑战。不过他很快失望了，BI部门空降了五位高级总监，领衔五大品类。他有些疑惑于公司的选才标准。在BI部门设立后，李宁服装业务曾推出一个名为“冲浪女孩”的产品线，瞄准女子冲浪的利基市场。方案是一位英国设计师提出，他认为这吻合李宁重塑后对“年轻”和“个性”的追求。“内部其他人反对过，因为冲浪运动在中国尚未形成气候，那不足以成为一门生意啊。”Dick讶异于产品最终还是面市了，“不知道这时候，BI部门在做什么?”

五位空降的高薪高级总监，加之两位实现“三连跳”的C级别高管，这一切又发生在公司变革时期，最终打破了内部人的心理平衡。这家公司曾以创始人淡出公司管理，提拔勤恳工作的老员工出任CEO，借以传递其建立现代企业治理机制的决心，现任CEO的故事鼓励着后进者：在这里，努力，你将获得公平回报。然而，改变发生了，组织的空气中开始弥漫着猜疑、浮躁、抱怨和不公平感。

生意的选择

“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”这句话被张志勇引用在自己的公司内部微博上。近来，他开始勤快地更新自己的内部微博，甚至在其中谈及自己的去留问题。“肯定有人会问我会不会离开，何不更直接主动地沟通呢?”他认为，将自己的感想和看法传递出去，驱散部分的不解和躁动，是应对目前困难的方法之一。

他知道员工有困惑，但不是很清楚具体困惑在哪。例如，在BI的筹建过程，他觉得用人标准十分清晰：首先，要是超级sales，换句话说，要有高超的沟通能力，能够与内部各部门沟通无阻；其次，要具备系统的品牌规划的战略能力，对品牌战略、运动营销战略和产品战略都有涉猎；最后，还得有商业感觉。但在具体的实践过程中，标准免不了要打折扣。张志勇的最终选择，偏向有一定沟通能力，且在运动营销上有经验积累的人。运动营销的战略能力，在张志勇看来，是李宁公司的弱项。在新确定的品牌发展目标中，亟待补足。

“冲浪女孩”的案例，被他用来说明品牌地图对于李宁的未来有多重要，“BI就是要设计品牌过滤器，确保创意转换的过程，至少不能跑得太偏。”张志勇所谓的过滤器，即设定价值和行为标准，李宁内部称为ABC法则(注意力、自己的品牌和顾客)。但张志勇也承认，在过去一年内，BI部门发挥的作用尚未达到设立该部门的初衷，“鞋产品的开发大约需要16-18个月，服装快一些，大约需要12个月”，考虑到BI设立的时间点，张志勇强调组织的变革不是一蹴而就，需要多一些耐心。

但外部合作者不会有相同的耐心。在所有的消费品生意中，渠道天生是逐利的。渠道商对李宁转型的反应，很快就体现在季度订货单上。2011年第二季度和第三季度的订货量，都呈下滑之势。一方面，品牌重塑时期，李宁相应地做了渠道组织结构调整，原本覆盖全国的销售大区被划分为南北东三个区域，各自为营。在区域调整的基础之上，李宁同时展开渠道的优化，一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这也难免让一些分销商产生了抵触的心理。“优化渠道的做法是对的，我们也一直在做，只是李宁有些激进。”安踏高级副总裁张涛如是评论说。

另一方面，时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛，从另外一个角度分析李宁渠道对品牌重塑的抵触：“一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对于原有的消费者极度的了解，为了防止固有客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁定位发生大的调整后，更是持观望态度。”(责任编辑：admin)