凭借管理艺术寻找平衡点(2)
一个重要的方法是获取某些帮助。没有一个CEO会换掉整个管理团队，但是每个CEO都需要在合适的位置上安排合适的人选。我们访谈过的CEO们通常会把关注点首先放在财务总监及人力资源总监的职位上。CEO若能和一位能干的人力资源总监合作，就能系统有效地迅速做出相应改变，而财务总监掌管着企业账目，从而能有助于CEO控制业务。“有了好的财务总监和人力资源总监相助，你就能掌握全局。”一位公用事业(2164.965,40.56,1.91%)公司的CEO如是评价，“三位一体就能眼观六路耳听八方了。”
定下基调和业务节奏
CEO们需要管理自己的日程，同样重要的是，持之以恒、经年累月地在不同层面上把握好整个组织的脉搏。作为领导者，CEO们说他们能够给公司定下基调，起止有序，以配合自己的管理理念和战略需求。“你要成为那个击鼓者，而不是跟着鼓点亦步亦趋。”一位工业集团的CEO总结道。
建立基调是树立榜样的过程中的一环。顶尖的执行官们是“总导师”，一位CEO如是说。他们的言行举止、气质态度充斥在企业的每个角落，为其他人诠释成功之路树立了榜样。
配合企业基调确立商业节奏也同等重要。举例来说，如果一个手机公司放缓业务节奏，那么它可能会迅速落后。而对钢铁制造业来说，如果把节奏调得太快，就可能产生让员工精疲力竭的风险，还会把和整个行业技术水平的差距拉得太远。所以关键在于设定的节奏必须与所处的特定业务领域状况相符，并让大家知道这是目前需要考虑的要务。但它不是一成不变的，一旦公司步入正轨，就可能作调整。
一旦定好调子和节奏，你需要建立一个迅速反馈的流程，并不断按实际情况加以改进。公司领导人通常的想法是根据已确定的首要任务，决定采取什么行动，如何动员企业组织，制定工作时间表。但是这种方式缺少了一些重要元素，比如说企业应该做些什么来发起动员？参与人员有哪些？他们应该何时采取行动？
设定基调和节奏的秘诀还在于运用正式和非正式的交流方式。不是每项重要问题都能在委员会会议或是管理层汇报中沟通的。一位工业公司的CEO说，他尝试将每周一的时间预先空出，专门用于不设具体议程的非正式会议。另一位CEO则说，大家都知道他的办公室大门总是敞开的。“我总为同事们留出一定时间。如果事关重大，他们可以在五分钟内联络到我。我就好比是足球队里的自由人，当哪里有需要的时候，我总能在很短的时间内迅速就位。”
简化战略主题
推动所有的员工“劲往一处使”是一门管理艺术。在一个庞大的企业组织内部传达沟通战略计划的最佳方案之一，就是首先落实相关的业务优先顺序，并将其简化为几条简短扼要、通俗易懂的主题。大多数企业机构只能在同一时间内有效执行3到5个主要项目。所以上层管理团队必须要花点时间，把一个通常是很复杂的战略计划分解为几个清晰的基本部分，使其能容易地在组织上下贯彻实施。“CEO的角色就是要化繁为简，并且专注在几个简单易懂的主题上。”一位奢侈品公司的CEO如此总结。
比方说，当一家国际航空公司在几年前启动业务重整计划时，其战略只包括了4个基本要素：一是市场计划，砍去亏本的航线；二是财务计划，解决资产流动的问题；三是产品计划，提升客户体验；四是人力计划，把公司改造成适宜工作之地。
除了拥有这些简明扼要的战略主题外，CEO们说他们还必须不失时机地重复强调这些主题。一位大型旅游公司的老总指出：“你在沟通和行动方面都要以身作则。不仅要能侃侃而谈，也要付诸行动。”这就要求在企业内实行沟通战略，让人们对之深信不疑。一个农业公司的CEO说：“我采取的是10对30对300的方针进行信息沟通。”意指其直属的管理层级。然而，这方面的努力可以进一步加强。其中重要的一点就是把绩效管理活动和公司战略主题联系起来，使口号和行动相匹配。此外将制权和责权下放会促使领导层深入企业内部，充分消化贯彻大小任务。同时，按这些任务的构成和主次顺序，设定一套绩效文化，让所有员工明了只有在这几个要素上有所表现才能通往成功之路。(责任编辑：admin)
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