别再让“计件工资”伤害核心竞争力(2)

假设有这样的一个工厂，它有A、B、C、D、E共5个工序，每个工序的产能不同，每小时的产能分别是120个、105个、88个、110个、98个。当各个工序的员工按照自己的能力生产时，很明显，B工序的前面每小时积压15个半成品，C工序的前面每小时积压17个半成品，而D、E工序总是吃不饱，每小时缺件分别为22个和10个。根据制约条件理论，瓶颈工序为C，每小时88个，那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个。但是，如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准，每小时仅生产88个，毫无疑问这两个工序的员工会非常不乐意，除非在他按照每小时88个干完一天的量之后，再安排给他其他作业可以获得相应的工时定额。同样，D、E工序的员工由于总是缺件无法达到最大量，也就无法拿到最高工资，也怨声不断。而工厂经营者也总是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归能卖出去的。这就是半成品严重积压的原因之一。

这就是丰田生产方式中所说的“过量生产的浪费”。比如：占用资金、空间、人力、物流运输等方面造成的生产浪费其实非常可观，只不过由于我们一厢情愿地认为“不会吧”或“不要紧，很快就会出货”，而无视这种浪费。因此，或者担心员工由于活儿不多离职，或者看不得员工在职而不干活，只要人的能力还有富余，就一定要加紧生产，这是计件工资所带来的最大弊端。

被忽视的转产改善

再从另外的一个角度看一下还有什么问题。毫无疑问，这家工厂生产不同的产品，就存在转产。由于C工序的能力最弱，为了让这个工序的产能发挥到最大，通常认为正确的做法就是减少各种停机时间，包括转产，它所占用的时间也要控制在最小限度之内，惟其如此，才能将C工序生产时间最大化。但是，疑问是，这样的情况下工厂的效益是否最大化？

如，假定满足一个月30天产能的产品A-H订单数量（按照工厂产能换算成生产天数）如上，客户在一个月中使用该工厂产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下，只有在一个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。也就是图表中上面一行的排产方式。在这种方式下，转产次数只有7次，只要设备不出故障，在目前的设备操作能力下连续运转时间是最大的，表面上看起来产能得到了最大的发挥，但实际上却存在巨大问题。

一、需要集中大量采购，占用大量资金。

二、原材料采购回来需要仓库存放，同样产品生产出来后也需要大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。

三、产品出来后不能及时出货，客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走，由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。

四、第一个客户的订单不生产完毕，不能生产第二个客户的订单（或第二类产品），造成第二个客户无法及时拿到所要的产品，也就是耽误客户的交期。如图表2中所示，B产品（订单）的月需要量是6天的量，可以理解为每5天要出货一次，每次一天的量。由于需要先生产A产品（订单），B产品的第一次出货就要延误5天，客户就会有怨言。以此类推，CDEFGH每个产品都会有同样的情况，长此以往，客户就会考虑寻找其他的供应商，对于该工厂来讲就是客户流失。

五、如果A订单的客户在月中发出变更，生产出来的产品就无法出货，造成长期积压，甚至永远卖不出去，这就是死库存，变得一文不值。

我们知道JIT是丰田生产方式的原点，而转产改善是JIT实现的根本途径。为了达到准时生产的目标，丰田提出了“一位数转产”，就是将转产时间的分钟数控制在一位数（10分钟以内）。而丰田为了实现这一要求，花费了几十年的努力，从1945年的一次转产2～3小时，到50年代进入1小时以内，60年代急剧缩短到了3分钟之内，大野耐一将其称为“打破常识的训练所带来的不可想像的成果”。但由于计件工资对产量、效率的考核都将转产“妖魔化”了，不但让整个制造系统形成“转产意味着质量、产量、成本”的损失，更让员工坚定地认为“转产就意味着工资奖金的减少”，使得最终获得了双输的结果。(责任编辑：admin)