谁赶走了百思买(3)
百思买又一次错过迅速发展的窗口期，或许看到了自己在上海这样一线城市的发展窘境，它已无暇思考如何更深入地进入中国市场。
百思买高层也意识到了问题所在。在2010年迫于盈利压力(百思买2010第三季度财报显示，同店销售额下降5%)的百思买全球首先对公司管理架构进行调整，百思买国际被撤销分权。百思买中国第二任总裁杨德铭则于2010年3月被宋大卫替换。
现任百思买全球副总裁、五星电器CEO王健对《中国企业家》介绍：“2010年，百思买调整了组织架构，成立了美洲区、亚洲区和欧洲区。百思买做出这一调整的原因之一就是为了充分授权，让旗下各个品牌更加本土化地经营与发展。”
此时，百思买对五星电器的态度也发生变化，鼓励五星电器“能开多少店就开多少店”，不过，五星电器也同样面临发展滞后的问题，当苏宁国美在一二线城市布局完成，并着手深入三四线市场时，五星电器的布局仍十分有限，直至百思买退出，仍未进入上海。以至于同城的万德城有些幸灾乐祸地打出“过了2月22日，他们退出了，我们给你定心丸”的广告，承诺接手百思买的延保服务。虽然百思买公关部刘婷对本刊强调，“我们未与任何第三方签订此类合作协议。”但也无可奈何，毕竟在南京的五星电器对上海市场鞭长莫及。
在百思买的最后时光里，低价承诺随处可见，连消费者也感受到了变化，百思买的忠实客户，在上海一家外企工作的Claire说：“和刚开业相比，店里的销售人员明显多了，而且过去你在里面玩一个小时也没有人管你，现在只要你在一件商品前逗留一会，就会有人上来介绍。”显然，迫于盈利压力的百思买，开始主动出击增加销售额。
“那不能叫销售人员，有些是我们和一些国际大品牌合作的服务人员。比如我们和苹果的合作。”刘婷对上述说法纠正道。即使在门店关门之后，百思买的员工仍不忘重申自己的立场：我们是来服务的，不是销售。
非本地的经营模式
百思买关店之后，当被询问在中国市场获得哪些教训时，百思买高层回答：“价格、价格、价格！”
在百思买高层看来，中国消费者对于价格的敏感，超过了一切诉求，使得百思买的“以客户为中心”的价值观无从施展。但是，百思买卖场以顾客为中心的理念和诸多细节设计，后来却被国美苏宁学习借鉴，如果中国消费者不需要这些，为何要借鉴？
曾经光顾过美国百思买门店的Claire认为，百思买的服务模式本质上是类似VIP的一对一精英服务模式。在美国百思买乃至整个北美零售业，都非常强调“自助购物”的理念，更强调个人隐私和独立性，不喜欢别人指手画脚。中国人却相反，喜欢热闹，“喜欢在购物中交流与分享，是亚洲人都具有的特性。”华润万家高级副总裁陈硕曾指出。而百思买式服务所带来的购物氛围，恰好无视这一点。
前文的五星高管则指出，百思买模式全部采用自有人员使得团队孵化能力过慢。他举例说，一个5000平方米的门店，需要260人，通常有200人来自厂家，但百思买则需要找齐260名合格人员才能开一家店。由于对服务的重视，使它的零售业人才培训周期更长，一名管理者培训周期为6个月到一年。人才的供血不足，也是百思买开店过慢的重要原因。
即使同样是买断模式，好榜样还有宜家。同样门店数量寥寥(宜家在华仅有8家)，缺少规模效应，为何宜家粉丝众多，卖场内人满为患？答案是，买断模式本质上要求有足够的现金流和强大的供应链整合能力，即卖场内的商品可以快速周转，通过巨大的销售量盈利。宜家的奥秘在于，通过独特的设计生产出大量有自有品牌的产品，并最终拥有自己的粉丝。
家电专家罗清启认为：百思买的问题不在于买断模式，而在于产品线。百思买出售产品以外资产品为主，像美的电器这样产品线丰富的国内巨头，竟没有产品进驻。即使是外资品牌惠尔浦，也更多的与苏宁国美合作。“我们是在经营中国市场，要看他们喜欢去哪个卖场，哪个渠道就是我们的主渠道。”惠尔浦工作人员说。(责任编辑：admin)
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