谁赶走了百思买(2)

在北美市场击败了靠代销模式(在国内即国美苏宁模式)起家的美国第二大零售商Circuit City(电路城)后，百思买带着“布道者”的高姿态来到中国，他们甚至忽略了自有模式与中国市场之间的鸿沟。

百思买店内过道宽度明显大于苏宁国美，产品货架间距较大，陈列商品数量明显少于竞争对手。按照百思买的理念，空间是留给消费者的，而不是产品。苏宁上海地区高管曾指出，北美人比较喜欢开宽阔店面，商品层次感不重，品类不丰富，百思买的风格比较适合强调个性强调自由的北美人，“但中国市场与日本更为近似。”

知情人士回忆，百思买第一任中国区总裁吕维民的一些做法很“本土化”。这位中国科技大学少年班出身的华裔管理者，比美国同事们更了解中国家电业的规则。“正是吕维民极力促成了对五星的收购。”这甚至让百思买一度在规模上跃居第一阵营。

但百思买仍旧不想放弃已经习惯甚至引以为傲的业务模式，并幻想将更多的五星电器改造成“百思买”。这就造成了过去五年双品牌运作的现实，各种资源被分散使用。

五星前高管回忆，吕维民一直在努力促使百思买继续做大规模。吕曾在上海看中多块物业，但按百思买的管理流程，一切开店事宜须向百思买国际汇报，相对于彼时每隔4-5天就会诞生一家新门店的同行来说，其决策过程“简直不可思议”。

在自有开店缓慢的情况下，吕希望用资本力量完成飞跃，包括后来被国美收入囊中的山东三联商社，百思买也在竞标者之列。

不过，很多不熟悉中国市场的外籍高管很难理解迅速开店的重要性和可行性。一位投资人说，他曾听到某消费品公司外方高管高声嘲笑他的中国同事：“什么？他们居然说一年要开200家店！”事实上，这些嘲笑者往往只来过中国的上海和香港，对于中国市场的宽度根本没概念。在百思买的管理下，五星电器也扩张缓慢(2006年门店接近140家的五星电器直到现在只有160余家店)。最终，2007年4月被架空的吕本人也黯然离开工作逾10年的百思买。

百思买关店消息传出后，一位离职高层指出，如果说一切是所谓的模式原因导致，那么同样的模式下，为什么徐家汇店能以5亿元的营收位列全球门店50强，且在2010年盈利？—徐家汇店的物业成本以美元计算，在百思买系统中还是最高的。据知情人士介绍，原因之一在于，徐家汇店的选址和运作都是汪建国担任百思买全球副总裁时的手笔，徐家汇店的位置之佳(位于核心商圈，过街天桥之上，正对十字路口)，至今让同行羡慕不已，而汪建国之后百思买派往中国的很多高管，是技术和IT系统出身，擅于打造后台管理流程，却没有选址开店的经验，更何况要去陌生的城市开店。“可以说，他们就是外行！说到底，是人的因素决定的，同样的事，不同的人来做，结果会不同。”

自救艰难

当然，在经历了前三年的纠结之后，百思买并非没有改变。

2008年之后，百思买在华开始提速，除上海外，在苏州、杭州及北京各开出一家门店，总店数达到9家。但这一变化有其政策背景，即2008年9月，商务部下发文件，将外资零售门店的审批权下放到省一级商务部门，于是，与上海市关系良好的百思买也加快了在上海开店的步伐，巩固根据地。

但若对照另一零售巨头沃尔玛，就会发现，百思买又一次没有正确理解中国市场的政策风向。自政策出台后，沃尔玛在中国十余个省市迅速建立了独资公司(税收归地方所有)，仅2009年上半年，沃尔玛在华迅速新增门店30余家，多分布在二三线城市。商务部新规的本意，也是希望外资零售可以更多前往内地市场投资。

显然，寸土寸金的上海成了百思买的“围城”。彼时，苏宁电器仅仅将10%的开店计划留给上海市区，更多考虑在城郊开店，但百思买还在努力往布满对手“店群”的核心商圈里挤。业内的共识是，在一个成熟商圈开店，来得越晚，成本越高。结果是开店越多，运营成本不但没被摊薄，反而积重难返。后来，宋大卫对全部关店的解释也暗示：“保留一两家店跟保留9家，运营所需要耗费的成本其实是差不多的。”(责任编辑：admin)