数字时代：整体推进的团队时间管理(2)

一般说时间管理，都强调执行中按“2/8法则”去做事，但我们要强调的是：

执行控制不仅仅是管理组织成员在规定时间里把最重要的客户解决掉，以保证整体时间够用，而是要鼓励组织成员不断提高在重点客户身上花的时间的有效性，最终达成整体组织时间管理的有效性。严格地说，真正好的执行力不仅仅要强调在规定的时间里完成任务，而是强调尽量提前完成任务！

事实上每个企业的资源都是有限的，它要投入研发，要投入生产，要投入推广，要投入销售……到任何一个组织时，他们的资源就更加有限。提前完成任务可以帮助组织尽可能多地抢占企业资源。举个小例子：销售经理先结款，先做报告，先同老总交流，就可能先拿到好的支持。

如果你想替自己和下属省时间，在执行中一定要准备一些工具性的东西，这可能在计划中就安排好了。像刚才说的“当日流程表”就是，再比如一些市场分析工具或其他管理表格，这些日常性的管理工具帮助我们的管理者能够真正地在执行过程中有效地监控整体团队的时间利用的有效性。

很多工具是在具体执行中完善并最终写入计划的。例如娃哈哈针对每个业务都有个EXCEL文件，上面写着在这个时间里你应该在哪里，如果不是，那经理就要问了，你为什么不在这里？是什么让你没有能够按照原有的计划执行？哪些重要的环节上你遇到了你不能解决的困难？一个优秀的管理者，在控制团队成员按照计划进行执行上，不仅仅是要查岗，更重要的是要帮助团队成员解决问题。

保证时间管理的有效，最为关键的环节是在执行过程中确保并协助组织所有成员按时解决问题。

灵活，提高团队对变化的应对能力

刚才说到控制任务提前完成，其实它的另一个目的是：应对迅速变化的环境，给灵活应变留出充足的时间，甚至是人力、物力上的资源。

比如我们组织一次大促销，第一阶段预备的人可能有3～4个，后期参与的人可能有十几个，他们有的跑媒体，有的跑器材，有的和卖场谈场地，有的跟市容、城管谈批准。参与的人越多，环节越复杂，这里面的变数就越多。为什么？

现在有很多组织不是法治，而是人治的。你去找媒体、找器材等等，不是说那里有个人，严格按制度办事就给你解决了，它们是要求你“找对人”才能把事办了(某些公司内部也存在这个问题)。另外你自己的人也有问题，你想做这场促销，但忽然有个总部推广任务要从你这抽调人怎么办？销售经理就常常为此和总部市场部闹不痛快。

如果想为这些变数留下余地，就必须考虑如何提前完成任务，以增加自己能掌握的时间。有时节省半天，就发现后面的事情都游刃有余了；而有时懒惰半天，却发现时间紧张得不得了。

一个优秀的管理人员，在做团队的时间管理时，一定要充分的估计可能遇到的意外，并为此制定应变的计划或方案，同时预留解决问题的时间并预留一些可控资源。相对资源的预留，时间预留相对可控性较弱。最佳的时间预留有两种方式：一是提前完成计划中可控部分；二是为整体计划做一定时间的预留。当然，这样的预留，一定是管理者的事情，而不是要告知团队整体人员的，这样可以避免你的下属在执行过程中有所依赖。

时间、资源上在做计划之初就有所预留，最终能够让你的团队更具备灵活性，以提高团队对环境变化的应对能力。

自检，团队成员良好的时间管理习惯

这才是关乎个人时间管理的范畴：组织成员不可能一开始就学会时间管理，在公司计划的工作时间外，他有很多零碎时间是靠自己掌握的，自我检查在这里变得非常重要。

比如，在建立一个学习性组织的时候，公司会计划性安排日常的培训。但是，由于团队成员原本素质的差异，一些团队成员需要利用更多的计划外时间来充电，这些时间管理完全取决于个人。如果他们不能很好的利用这些时间，最终不能达成组织的要求，最终影响的是整体组织的人力资源状况。(责任编辑：admin)