数字时代：整体推进的团队时间管理

不同职位的人时间管理内容不同，只有将这些时间管理结合起来，团队效率才能获得整体提升。

某电信公司江西分公司的一位营销总经理的早晨是这样的：上班后打开电子信箱查看指令，然后对指令进行分类——直接执行的，在紧接下来的晨会上就布置下去；而非直接执行的，考虑一下，并随后与老总商讨。

这些指令是当天早些时候或者前一天晚上从北京营销总部下达的。在传统的制度规定下，通常是由老总找营销总经理谈话，给其分派任务，在营销总经理与老总探讨的过程中，营销部门的员工只能是等待，那么可能早晨一上班后，大家就会谈谈天，谈谈地，不能一下进入状态。

而现在的情况是，这位营销总经理可以立即根据具体指令开始制定具体计划，然后向老总汇报，商讨细节；但其实同时，他已经开始让手下实施计划中有套路可执行的部分了……时间就是从这些流程的细节中抠出来的。

一个公司的晨会情况往往会暴露它的时间管理是否合理，在传统流程下，晨会可能成为嘻嘻哈哈的场所，其实不是所有人都散漫到这里了，而是他们不知道该做些什么——任务还在总经理或者直接上司那里躺着呢。

高层，团队时间管理

最致命的层级

事实上时间管理有两个重要的变量：销售部门中越上层的人，他对整个销售体系的时间管理的作用越大；销售体系的层级越多，对高层经理时间节省或浪费的放大效应越大。

根据经典的组织管理原理，一个老总最多应该面对7个下属，下属底下还有下属——对于组织严明的公司来说，这就是标准的金字塔形组织。那么，如果老总的计划不及时，耽误的就是7个人的时间；如果这7个人也没有定计划，将耽误49个下下级的时间——因此我们说一个沉湎于权术的高层管理者会迅速搞垮一个团队或组织，道理就在这里，并不是他的下属不能干，而是大家的时间和信心都被他给磨没了，他一团糟的时间管理让整个团队的时间管理变得槽糕透顶。
因此，要改善时间管理，绝不是逼迫组织中下级甚至一线人员去读一本《时间管理全书》的问题，而是要企业绩效的整体推进才行。在组织越高层越应该注重对自身时间的管理。这不仅仅是因为管理层级受监控的环节更少，更重要在于管理层级的误区：时间管理是针对下属的，而不是自己。

团队时间整体推进的

四项基本原则

我们从四个角度来讨论时间管理的提升，但这依然是从“时间”的角度谈管理，而不是仅仅盯住一个人的“时间”，时间作为一个无形的纽带将整个团队或组织联系在一起。

计划，团队时间管理的衡量标尺

在各种组织活动中，你怎么强调计划的重要性都不为过。

如果计划中不考虑业务员单店作业时间，那么业务员自己对在一个零售店中呆多久很难有控制，他总想着“还有时间，还有时间。下面的时间跑剩下的5个店，足够了。”其实到头来，90%以上的可能是时间来不及，且很有可能把最重要的几个店落下了——到月底，他说时间没控制好，销量没上去，你说怪谁？

而如果你在计划中仅仅提到“营销经理在出发前安排好业务员的时间”，但没有在计划中设计让业务员拿着一张“当日流程表”去照办，他还是有60%以上的可能忘记预先安排好的时间。这样的现象每天都发生在我们营销组织各个层级。

计划的制定是非常繁琐，但是对于团队运作的协调性提供了标尺，这个标尺在衡量组织的管理层，也在约束组织的执行层。作为团队的管理者，不但要帮助下属共同制定这个标尺，还要站在团队整体效率的基础上协调，达成团队整体同步性。

控制，在执行过程中保证时间管理的有效(责任编辑：admin)