团购：没有最疯只有更疯(4)

团宝网CEO任春雷

以短跑速度长跑

GROUPON这个模式，我看到后的第一秒钟就做决定了。这不是说我看这个东西好，我们就复制这个模式，拿过来学习。而是我们在过去一直在探索一种有效的共赢的模式。

其实2006年我就在研究团购。2009年的时候我就推出过一日一抢，我们的网站就是当时券王网就推出一日一抢、一周一抢、一月一抢。每天都会提供一款产品供大家去抢。就是不是一日一团。看到GROUPON后，突然发现，原来是这么个解决问题。

团购模式下，未来一定是全国性的大品牌主导。要想做大就必须急速扩张。

团宝在去年3月份就开始做，是第一批。4月份团宝开通30多个城市;到5月份就到50多个城市;6月8号就到了108个城市; 9月份，我们就增设到全国300多个城市。

这个行业是要以短跑的速度来跑长跑。你不要只会跑短跑，哗就上去了，就是为了炒作、卖流量、拉流水、融资。这是特别急功近利的表现，那么这个企业就非常的危险，他没有根基，他的整个团队就是不牢的。到真打硬仗，还得看谁的基本功打得扎实。

急速扩张下，能否驾驭全国这个大盘子的能力对于未来大型团购网站的管理者也是个考验。有多少家团购网站拥有管理上千人乃至上万人的管理经验呢?团宝网就有这方面的能力。因为我们创业的时间太长了，有十六七年时间了。2001年到2006年，全国我们开过40多家分公司，管着全国的团队。管理上我们的经验是相当丰富的，很轻松，轻车熟路。

我有一个风格，就是在进人和选人的时候，我很挑剔，宁缺毋滥。我们公司跟别的企业在搭这个结构的时候，有一个反方向的不同。某一个创业者，在创业的时候，会拉几个创业伙伴。然后呢，去选总监，然后由总监再一层一层往下去招，从上往下建。

我不一样，我们早期的时候实行的是扁平化管理。我跟我们公司的高管说大家一定要具备一种多任务处理系统的能力，先一人兼多职。

然后第一批人进来后，每天下午我会带着大家讨论项目：每一个案子我否定了，我要告诉你为什么否定。我同意告诉你为什么同意。就天天就那么带，天天都这么做案例。两三个月，天天就这么带着大家过，一个一个去教。觉得有不错的，我就放出去让他们再这么去教别人，早期的班底我是先这么建立的。

就这样，到去年年底，我们建成了一个200人以上的中层管理干部。我跟我的投资人说，我们最大的收获不是我们去年年底的时候有那么几百万的净利润，而是收获的中层管理团队在为今年打基础。有了去年的根基，今年就好办了，预计今年的中层管理人员能达到700人。

正确的团队激励方式也很重要。团宝网去年每天会根据当日的流水额、毛利、洽谈成功的项目数量，天天评比，产生各自的前三名，并发奖金。团队激励的前提必须公平，这就直接杜绝了虚标团购数字的可能。而如果在这方面标虚假数字的团购网站，那么内部管理必然将是混乱的。两种管理模式下的团队将来一旦打起来的话，其实高下立分。

随着用户群体的增加和消费点评机制的完善，团购会推动中国整个服务业的发展。

拉手网CEO吴波

创新为王

拉手网真正与国内团购企业拉开距离是去年9月份。我们自己内部总结的原因就是从GROUPON一日一团概念延伸到了一日多团。我们发现，当产品多的时候，用户其实是更喜欢的。

要想保持与对手的距离，还是得依靠创新。拉手已经推出了限时限量的午餐秒杀项目，用户秒杀后当天实现消费。我发现GROUPON即将推出的“groupon now”与拉手的创意完全一致。与团购不同，午餐的合作商家一般都是半年以上合同的长期合作。午餐和限时秒杀的出现，让商家在拉手上出现的次数增多。

在商户管理方面，拉手希望能够借鉴淘宝，建立一个用户针对商户基于实际消费的点评体系。随着商家和用户群体的不断增加，拉手网的用户点评体系就会越来越客观和公正。因为所有评价都是真实消费的评价。类似于淘宝的消费评价。(责任编辑：admin)