陕西广电网络十年改革发展纪实(2)

2002年，债务剥离、资产重组完成，“黄河科技”更名为“广电网络”。

2003年，公司以公积金转增股本，股民九年来第一次分配利润。

2004年，任贤良局长主持会议启动增发融资工作。同时，内引外联，开发项目，积极支持存续企业“黄河科技”恢复生产，先后有近千名职工上岗就业。

2005年，公司顺利完成了股权分置改革。股改后，“陕广电”国有股市值由9383万元增值到11亿元，且非流通股变为流通股，国有资产的流动性大大增强。

2006年12月，国家证监会审核批准陕西“广电网络”增发新股8000万，融资8.8亿元。开辟了文化企业借壳上市、增发成功的先河。

2008年元月1日，历经一年的重大重组后，陕西广电网络人员、资产整体上市，成为全国广电网络第一个全程全网整体上市的省级广电网络公司。

增发成功、整体上市后，强化了政府对网络资产的控制力，融资能力大大提高，总市值近60亿元，国有资产大幅增值。“陕广电”在资本市场运作的实践证明，通过证券市场吸收非国有资本发展壮大文化产业是可行的，保持文化产业的属性与提高经济效益是可以同时实现的。

文化体制改革终结硕果。从中国西部起航的陕西“广电网络”，在资本市场的海洋里乘风破浪，为陕西文化产业发展打造了一块新大陆！

广电事业与广电产业、社会效益与经济效益、股民与观众、发展与增长……陕西广电网络以创新实践着二者和谐的统一。

3三化战略

公司成立十年来，完善法人治理结构，建立现代企业制度，不断深化体制、机制改革，尤其是整体上市三年来，实施“管理构架集团化、产业发展多元化、经营运作市场化”“三化”战略，使公司迈入了快速发展轨道。
　　构架集团化。在2008年“学习实践科学发展观研讨会”上，公司科学定位：省公司为决策、投融资、管控中心，市、县公司为经营、利润中心。为此，公司对市、县公司推行“核定利润、自主经营、加大奖惩、目标管理”的模拟子公司管理体制，推行年初定计划盘子、年中指标管控、年终目标考核的管理模式，解放了网络生产力。三年来，继西安、渭南之后，宝鸡、咸阳、榆林、延安四个市公司经营收入相继突破亿元大关。西安、宝鸡、咸阳、榆林、铜川五个市公司经营收入三年翻一番，其它市公司经营收入年增幅均在25%以上。数据业务推行公司化管理后，年经营收入由原7000万元增长到1.2亿元。

与此同时，公司把优质资产和成长性良好的区域剥离出来，组建子公司或直属公司。三年来，组建了3个子公司，3个直属公司，5个控股公司，让其面向市场自主经营，快速发展壮大。付费节目营销原为事业部模式运营，2008年经营收入仅260万元，组建节目运营公司后，2010年经营收入达到5600万元。长安、陈仓、洛南三个县级公司直属管理后，经营效益大幅提升，长安公司经营收入从2007年的1000多万元，增长到2010年的3000多万元。如今，陕西广电网络已拥有8个亿元分（子）公司，集团化管理构架基本形成。

产业多元化。根据三网融合和下一代广电网络（NGB）建设的要求，陕西广电网络以建设社会信息化平台和家庭多媒体终端为目标，先后建设了覆盖全省的大容量、高速率OTN骨干光传输网、IP网和高清互动电视平台，并全力推进城市网络双向化改造。使广电网络成为信息化的基础网络。如今，陕西广电网络已建设了视频、数据、信息三个产业板块，形成了集视频、数据、信息三位一体的产业价值链，数据业务、增值业务收入近3亿元，产业结构调整初见成效，产业多元化的格局已经形成。

集约化经营。陕西广电网络产业发展历经了用户规模扩张、数字化整转、高清互动电视发展三个重要发展阶段，经营管理实现了靠投资拉动向集约化经营的重大转变。董事会成立了战略决策委员会，重大投资项目由专家论证，科学决策。公司建立了内部管控体系，实行一个盘子、六项指标管控。年初定计划、年中按投资计划、经营收入、资产收益率、资产负债率、用户ARPU值、利润率六大指标管控。资金管理实行内部银行结算制度，提高了资金使用效率。同时，建立现代物流体系，坚持公开招标，寻求最优性价比，压缩库存，盘活资产，开辟企业第三利润源。(责任编辑：admin)