三网融合下有线运营商的组织架构新局（执行篇）

上一篇报道【三网融合下有线运营商的组织架构新局(分析篇)】从有线网络公司内外交困的局面和发展的机遇和风险进行分析，三网融合正在改变我们传统有线运营商的业务导向，三网融合最重要的是业务的融合，即业务内容向不同网络、不同终端的交叉覆盖。本篇报道将从有线网络公司内外交困的局面和发展的机遇和风险进行分析。

执行！执行！

前文更多呈现了一种内外交困的局面，呈现了发展的机遇和风险，接下来我们需要从公司治理的角度先做定量的分析，既然找到了病根，我们就要动手治疗了。

定量分析的第一步是分析财务指标吗？

不是！

为什么分析公司的数据不是先分析财务数据呢？

因为：1，全国有上千家具有法人资格的有线网络公司，为什么有的利润率可以高达30%以上，而有也可以亏到30%以上，如果比收入、比利润率，我们就会陷入承认了既有模式的正确性，只是在寻找到底30%正确，还是负的30%正确，最后可能选择一个折中数，5%或者0%，按照中庸者的观点，就取5%好了。这样，原有的瓶瓶罐罐还是没变。

2，我们往往无法获得真正标准的数据，因为有很多公司善于做多本账；也有很多公司对于同样一项指标的处理原则不同，比如有些人工费用到底是归管理费用还是归主营业务成本或生产成本；还有各地公司对人员薪水（特别是奖金）的标准差异很大。因此尽管我们看到的是同一种类型的公司模型，却无法指定哪一家更适合做标准，而且由于各地广电局对于有线网络公司的定位初衷就不同，他们经常有意改变成本和利润转移方向，也导致了很难塑造标准的财务模型。

3，如果承认现有数据的合理性，或者从现有数据中筛选标准模板，就意味着我们仍然把传统的有线网络公司的业务模式、管理模式承袭了下来。本文主要讨论的是“三网融合”对“传统”有线网络公司重要的内部改变，以至于这将重组整个部门架构、业务模式、因此导致各项业务的收支比例发生改变。

因此，作为本文定量分析的顺序，将首先对业务模式进行分析，然后再重组部门架构，最后再计算细项收支。

三网融合下有线网络公司所需的业务及商业模式

有线网络公司从事什么业务？？

这个话题看似是最没有回答价值的问题，却如今成为了最有争议的题目。

有线网络公司的属性是什么？是网络公司。

网络公司的属性是什么？是科技服务类公司

公司的属性是什么？是赚钱。

也就是说如果有线网络公司只是一家架线拉网、维护节目传输设备的公司，那么就永远是电视台的小弟（前面已提到过）。相反，如果它充分发掘了科技信息服务的价值，发掘了产业链的协同效应，那它就能找准自己的业务定位。这一点尽管各地有线网络公司十多年来进行了大量尝试，也陆续发掘了很多赚钱的机会（比如做专网业务、安防布控、宽带接入、图文频道、器材销售等）。但尚未形成统一的价值观，更未形成战略。

甚至很多人反对有线网络公司从事多元化的业务，认为是不务正业。这一点国外的有线运营商给我们提供了一些参考价值，再次以Comcast为例，2009年时，有线电视、互联网和话音构成了Comcast三大核心业务板块。三者所占总收入比例分别为：57%、23%和10%。后来Comcast又收购了环球在线NBC，以至于投资性业务越来越广泛，越来越深入网络和娱乐产业，同时又不断推出类似基于语音、有线和宽带三合一套餐的“Xfinity”业务，基于通信的“Smartzone”（一元化消息传送门户网站）服务。时至今日，已无法用“有线运营商”还是“电信运营商”来定义Comcast了。当然Comcast的案例，只能被我们参考，却因为规模和技术实力相距悬殊，目前几乎不可能在中国复制。但它说明了一个道理，即公司是以赚钱为目的，是有从事多元化业务的冲动的。(责任编辑：融合网)