三网融合下有线运营商的组织架构新局（执行篇）(5)

因为有线网络公司的特殊使命，所以把“节目传输中心”仍然确立为重要的、独立的事业部门。其实它也只是一种特殊的业务形式，祝愿有一天有线网络公司成长为Comcast时，它的节目传输中心被划归为大媒体业务管理中心之下。

“业务运营中心”是整个公司的心脏，负责把各类新老业务能够有效的宣传出去、销售出去、最后还能收到99%的钱。它需要精干的执行力，创新的推广和销售方式、以及一丝不苟的客服管理。我们把原来体制下单纯的市场推广、客服管理、营业厅管理，提升到为业务服务的层面，全面向电信运营商的业绩考核模式靠拢。说直接点，无论“新媒体业务中心”还是“节目传输中心”都能搞来好业务，“业务运营中心”就是负责把它们卖出去、卖得更好、卖了要收到钱，你每卖一件产品、都算你的一份业绩。

“工程技术中心”负责重要的后勤保障，把它从简单的部门，提升到比营业厅还高的角度，就说明客户维护的重要意义，它是支撑所有业务正常运转的一双脚。

最特殊的，当属“绩效管理中心”。一个从未存在过的部门，一个曾经只作为财务部为年报走走过场的形式，现在却单独为此设立了部门，而且其严格程度类似独立的审计部门。这说明，业务为导向的重要性，每一项业务、每一个部门、每一个岗位都需要清晰的业绩指标。这个部门的主要工作有：

梳理所有业务、子公司和分公司、部门、岗位的考核项目、岗位职责、任职要求；分解细项，对其进行月、季度和年度的考核及统计；
及时向董事会、经营管理委员会和总经理汇报业绩变化、预算使用情况、人事状态等；

指出各项目、子公司、独立事业部存在的经营风险、财务风险；

一切以开发和保障业务为出发点、以提升业绩为导向，这就是新组织架构的初衷，无论组织框架怎么优化，都应该围绕这个核心。上述的新架构相比老架构并无矛盾之处，主要是为这个组织添加了一对新翅膀，希望能展翅高飞。

新组织架构下的收支预算

最后我们再来分析这个新架构在财务上是否合理。

从宏观面，一个地级市有线网络公司多少收支合理？一个省网公司又该是多少？这个敏感的话题怎么来找到思路呢？

首先，我们建立一个省网模型，它包括10个地级市，每个地级市平均25万用户（假设地级市已经合并了下属县，为简化模型，我们先总体认为地级市是一个整体，下属县不超过8个），每个地级市现有人员编制400人。

其次，每个地级市收费率95%，按整转前的各地收费14元/月来算，每个地级市月收视费收入约330万，加上其他收入，可以达到400万。

第三，我们抛开原有体制下的成本细项，从全国采集过的样本看，15%的毛利率是完全可以达到的（暂时抛开贷款这个过于浮动的因素）。也就是说每个月每个城市可达到60万的利润。

第四，每个城市把这60万的利润按股份比例上交50%给省网，这样每个月省网总部的花销就有了约300万（如果加上省会城市，将至少达到500万）。因此，省网公司就不是一个凭空产生的单位，不是一个只有牌子没有收入，或者靠补贴过日子的单位。

当然，我们的目的不是为了让本身就不多的利润，再凭空加一个省级单位来分享。而是看一下这300万可以产生多大的能力。一般来讲，省网的编制下也至少有200号人口。这样对比省网和市网，大约就是340万养400人的市网编制，300万养200人的省网编制。市网员工的平均人工成本不超过3000元每月（体制内人员大约占20%，平均在5000元以上；体制外人员大约占80%，平均在2000元以下）。省网员工待遇稍好，但省网耗费的管理成本更高，比如很多省网租的办公楼一个月都要好几十万。

这样，我们抛开所有不确定数据（因盖大楼、数字电视整转而产生的债务，因数字电视收视费提高而大幅提高的收入等）这个模型无论是省网还是市网，其实财务支撑力都是差不多的。所以我们真实的模型就是假定你是一个CEO，用300万的收入让200人创造业绩，该怎么分工，能新增多少利润？如果能做好这个功课，无论省网市网都是一致的。(责任编辑：融合网)