三网融合下有线运营商的组织架构新局（执行篇）(6)

2， 公司重构。

“新媒体业务中心”需要多少人？10人足以，更多资源来自合作方，而且独立投资的项目所需要人员，应进入独立项目的预算。

“节目传输中心”需要多少人？10人足以。

“业务运营中心”，市场部5人足以，销售部5人足以，因为市场和销售都是需要找到好的大渠道一起实现的，而不是靠自己聘一帮人马打人海战。营业管理部，假设有全市8个有线网络公司的营业厅，每个8人，那总共就是64人。 客服中心，因为上了数字电视项目后需要大量扩编人员，我们这里就暂时假定30人。

“工程技术中心”，需要约50人的队伍，达到每万户约2人。

“绩效管理中心”5人足以。

剩下的26人名额由财务部、人事部、行政部、党组工会等配置，基本足够。

这样，200人的队伍是完全够用的，每个部门具体装多少人，是可以调整的，不用完全根据上面的模型。因此由于新增了业务和管理模式（增加了“新媒体业务中心”和“绩效管理中心”），而产生的新增人员也就15人左右，占整个人员比例仅7.5%。这对公司的财务成本的增加是非常有限的。因此我们再次强调：调整业务、增加业务不意味着就要增加太多成本，反而有可能优化了工作效率，降低了成本，而且因新业务所带来的新增收入预期是足够大的。

3，成本重构。

300万/月，是我们现在手上的资源。是贷款发展数字电视，还是投资发展其他什么新业务？如果用于发展数字电视，这个不是300万所能实现的。数字电视怎么发展，是用谁的钱来发展，用什么模式（是整转模式、还是其他？）本文不做讨论，本文的含义是指这300万在没有大量投在数字电视上的前提下，运营业务是否够用。

按照各地的标本看，除人力成本外的所有运营成本，不应超过总收入的60%，那么300万可剩120万来开销人员成本以及投资新项目。

按照200人的编制中，70%属于初级员工，每月人均成本不超过2500元，总计35万/月；20%属于中层管理人员和技术人员，月均成本5000元/人，总计20万/月；10%属于高级员工，月均成本15000元/人，总计15万。最后人力成本可以锁定在70万/月。当然会有很多人反对，认为这个模型下人员成本太低了。是的，我们先要承认没有创收，就没有高收入。不要躺在垄断的思维下，有多少拿多少。如果把剩下的50万做好投资性项目的发展，也许产生的额外利润、额外奖金将大大超过上述的待遇。

到此，我们将不再介绍这每月50万的投资额该投什么、怎么投，这不是本文题目的重点。每个地区省网、市网的模型各有不同，收入、成本和债务的情况参差不齐，所以通过模型省出来的每月50万也只是一个启发。前文我们已经将这个新业务发展的思路序幕拉开了，而且讲清了我们必须发展新业务的压力和动力，所以我们需要重新调整业务重点方向、业务所需的组织架构，以及我们还得通过组织结构优化尽量为新业务的发展留足一定的费用。

发展新业务真的有用吗？

来自互联网领域的公司们已经给我们展现了无穷的魅力。作为三网融合下的有线网络公司，我们是否应该早做准备了呢？

互联网只是一个工具，通过三网融合赋予了我们使用这个工具的机遇。如果我们能用好它，我们就能创造崭新的业绩；如果弃之不用、或者无法用好，用户则有可能最终抛弃我们。当然，互联网只是我们调整业务优先思路下的一个工具，如果我们善于发掘，将会有更多新颖的产品、商业模式可以通过广电有线网络的资源进入千家万户。

最后，本文再次提醒，文中所提到的具体业务模式、具体收支结构、部门结构，不能一概而全，只是抛砖引玉。最重要的是，我们要掌握一个思路，即“创新业务，提高业绩”。请忘记“有线网络公司”这个概念吧，它只是一家公司，一家科技型服务公司而已。(责任编辑：融合网)