三网融合下有线运营商的组织架构新局(分析篇)(2)

为什么有的城市地盘大、人口多，但是收入不高、或者利润很差（亏得厉害）？

为什么有的城市乡镇都普及了有线电视，而且缴费率很高，而大多数城市却相反？

为什么有的城市率先普及了数字电视，但是却因为负债率太高反而影响了资产价格？

为什么同一人口规模、地形的城市，有的有线网络公司装了数百人编制，而有的却只有几十人？

当然，这一切都源于一个最基本的概念，什么是“公司”？

即使好不容易解决了资产剥离和估价的问题，但整合还不能马上实现，这是因为：

有线网络公司属于地方资产，产生的收入和利润本因属于地方财政的，现在要脱离地方，谈何容易。办法是有的，这不属于本文重点，暂时跳过。

有线网络公司的经营权如果独立了，那么地方广电局如何更有效地“指导管理”？节目传输的安全性如何保障？当然，这个也不用担心，电信和联通已经给了我们答案。难的是，有的市级有线网络公司（加上下属县分公司、子公司），浩浩荡荡数百人的去留如何办？是重新招聘还是筛选保留？一些所谓“事业单位”编制、甚至“公务员”编制的职员如何安排在“公司”里？原来城市建的数字电视平台，因为机顶盒不统一、CA不统一、管理系统不统一，等等就几乎没有统一的硬件和软件，那么老系统是存是废，或者全面接入，都是海量的技术工程，甚至比重建一套还耗时耗钱。然而这些技术细节却往往成了台面上争吵的重点，因为这涉及到收购后作为地方子公司的班子对系统的控制权，特别是影响了子公司自创盈收的渠道。

当然，这些问题也是由我们后面要讨论的“公司”这个概念来解答。

最后，就是涉及到整合后的问题了。历尽千辛完成了省网整合，是否能够按照既定的目标（即“公司”的业绩要求）来发展呢？往往我们看中的是为什么要整合、如何整合。一旦所谓的整合完成，挂上了“某某省有线网络公司某某市子公司”的招牌，仿佛就万事大吉了，其实这才是真正跋涉的开始。最艰难的是整合后的运营，而不是整合本身。

我们需要明确：

新公司目标是什么？公司规模越来越大？经营范围越来越广？收入越来越高？利润越来越高？或者“肩扛三网融合大旗，手跨红色镰刀”更好地完成政治使命？或者到处找钱烧，再上市圈钱？主要目标要想清楚。

新公司经营什么？电视节目传输、数字电视栏目运营、自建数字电视频道、宽带接入当然这些在我们心目中是主流的，也有不少做安防工程建设、做专网运营、做器材买卖，甚至合资个工厂生产机顶盒或者EOC的。这是我们下面要针对研究的。

新公司如何经营？省网CEO已经到位，俨然已成了数千军人的司令。但不好意思，这群老兵战斗力不强，很多连“运营”这个概念都没有，各营营长又是各地公务员，还要经常开会，也不喜欢司令的大喇叭。最后，司令部的职员们也发现，就连司令也经常不在，忙啥去了呢？

因此，台网剥离也罢，省网公司整合也罢，共同点只有一个，即“公司”。如果经营者没有首先把“公司”的定义和目的想清楚，保持既有的事业单位作风、公务员福利，那么如何破旧立新、成就事业？如何在三网融合的背景下，与电信运营商抗衡？

立局准备时

上面在介绍当前困局的内因时，抛出了以“公司”为导向性的发展新局。其实，很多广电有线网络公司的领导、广电局的领导都拥有硕士、博士、MBA，乃至客座教授的头衔，都似乎非常清楚如何管理“公司”。但是，为什么广电旗下的有线网络公司的发展却依旧是业界的心头之痛呢？为何无论其业绩、管理、技术都成了各方诟病之对象？

(责任编辑：融合网)