谁在管理三星帝国：“秘书室”与李氏家族的真相(5)

“室”的治理运作

“室”对整个三星集团的治理通过正式和非正式会议完成。正式会议包括结构调整委员会、周三会议和组长会议。非正式会议有干部会议和次席会议，这仅仅是为了让部门之间更加融洽地交流和交换情报。 在正式会议中，结构调整委员会每月举行一次，由5名各个主要子公司的总经理组成。

最初成员由三星电子原CEO尹钟龙、结构调整本部部长李鹤洙、三星物产总经理裴钟烈、三星生命保险总经理襄正忠、新罗饭店总经理许泰鹤组成。形式上是讨论集团发展方向，实际上是布置秘书室组长会议中的决议事项。 周三会议是三星各子公司总经理和秘书室内各组长组成的会议，每周三举行，并邀请一些外部知名人士参加。由于三星子公司的总经理并无实权，因此依然是“室”的裁决。 组长会议指的是结构调整部的内部组长会议，集团所有重大决策均出于此。组长会议还是汇报从子公司收集到的情报与未决事项的地方，人事纠纷会由人事组在组长会议上提出报告，违法账务问题由监查组提出，诉讼问题由法务组汇报，等等。组长会议的总结由李鹤洙亲自负责，直接向李健熙汇报，李健熙作出指示后重新在组长会议中讨论。

在三星集团内部，从上游订单采购，到投资决策，再到人事考评，“室”都事无巨细地一一审核。

内置式家族办公室的优势

优势一：集中决策、高效执行，提升金融资本。

作为一间管辖庞大集团的核心中枢，秘书室确保三星各分子公司能以家族的长远视角做出有利于企业发展的战略决策，并通过这一内置式FO的高效运转确保执行的效率。 公众公司的投资和运营往往因股东的短期利益的最大化进行分红，职业经理人也因激励体制而追求短期的业绩增长。在这种情况下，企业面对危机时很难做出最佳决策。而三星秘书室是控股家族的“分身”，无论从集团的交叉股权结构还是经营结构来讲，三星集团的控制权和执行权都高度集中在会长李健熙的手里。会长以集团的整体利益设定战略，秘书室进行资源的分配，子公司的职业总经理执行。在1997年金融危机后李氏家族股权被稀释的情况下，李氏家族通过秘书室的强大权力治理企业，在业绩不佳的情况下力挽狂澜，果断进行投资。

处于李健熙和集团旗下各子公司之间的秘书室，实为三星集团的信息与决策枢纽。秘书室的存在对三星的决策速度起到了决定性的影响。三星的子公司遍及全球、布局分散，地理上的距离使得统一快速执行决策较为困难，在这种情况下，对子公司拥有金融资源和人事决定权的秘书室起到了统领全军的作用，三星的执行速度正是集团的整体竞争优势之一。

优势二：守护家族声誉，提升社会资本。

“室”也因多次挺身而出，辅助家族渡过难关而获得李健熙的极高信任。在三星汽车事业失败时，“室”极力维护李健熙的形象，使其避免陷入经营失策的尴尬局面。同样，在亚洲金融危机后，李健熙在财务组的辅助下主导了三星的改革，在20万人的员工中裁员6万人，为集团节省了1万亿韩元（约56亿元人民币）的人事费用。

优势三：周密策划传承，提升人力资本和家族资本。

在家族企业仍是家族主要资产的时候，企业的成功传承便是家族昌盛的根基。同时服务于家族与企业，三星秘书室在家族企业的传承上举足轻重。其首先要确定经营权的传承，对于股权结构如此复杂的三星集团，内置式FO无疑是实施传承计划的最佳机构：秘书室在政商两界长袖善舞，创造有利于李在镕继承三星的政策环境；秘书室通过对股权交易的操控，让李在镕以极低的成本获得了三星爱宝乐园的控制权，为接手整个三星集团做好基础。 李健熙之子李在镕在集团中的职业路线也由秘书室设计。李在镕在美国深造后进入集团，先被安排在关键位置，以帮他树立威信，为日后继承铺路：2001年出任三星电子常务助理，2009年为三星电子副社长兼首席客户官，2010年成为三星电子的社长，2012年成为三星电子副会长。

内置式家族办公室的劣势

劣势一：高度集权，扼杀子公司主动性和创造力。

掌握强权的三星秘书室也有诸多弊端。在企业治理上，权力的过度集中对三星集团的子公司施加了无形的压力。三星秘书室被指过度干涉子公司的运营，对投资几乎无支配权的子公司总经理，必须获得“室”的同意才能执行日常运营决策。 在没有第三方监察的状况下，经营管理缺乏透明性。过度集权的后果就是官僚主义盛行，削弱子公司的决策能力，不利于激发其主动性。子公司的任何投资，甚至仅仅几千韩元的支出也需要走一套完整流程，层层汇报直到秘书室的财务组。让三星集团引以为傲的秘书室同时又是妨碍三星发展的障碍。

三星电机的葡萄牙分公司曾出现过1000亿韩元的公款盗用事件，原因是该公司的内部文件均为葡萄牙文，导致不完全了解情况的韩国本部决策失误，说明了高度集权不利于因地制宜地作出最优决策。(责任编辑：admin)