绩效考评备受诟病：破坏上下级信任关系(2)

以“预”换“考”型

卡波特提出绩效预评而不是考评，他对绩效预评的定义是，在还有时间取得良好结果的时候进行的讨论。他建议公司“通过让老板参与其中来改变职场政治，老板的工作是确保每份直接报告都获得成功；为了确保这一点，他们的评价就应当和他们的直接报告一模一样。”他提议建立起员工和老板之间的对话管道，“确保他们从对方那里了解到各自想要的东西，以实现最佳的结果。”卡波特说道，老板创造的衡量指标往往是武断的，下属员工将不再是为这类衡量指针负责的唯一对象。相反，老板们将会接受培训，了解如何进行真正的管理。

亲民政策型

还有一种完全不同的管理参与，麦克杜菲提到了美林证券的一位高层管理者，他与重要主管进行定期交流，对公司内部的优秀人才进行盘点。“他想要为这些人才寻求机会，”麦克杜菲说道，“他认为，让员工们感觉到有高层人员定期在考虑他们的发展前途，这是一件好事。这表示员工得到了重视。”

平民政策型

职场专家兼作家丹尼尔•平克提出，绩效考评应当由同事来完成。他举了一家美国大型工程公司的例子，这家公司允许员工在任何时候给同事50美元的奖金，而不是来自老板每年提供的嘉奖，“老板未必会记得你的光荣事迹，这些奖金虽然不多，但是能让同事们立刻感受到对其出色工作的认可。”这样可以打造一种职场环境，使得回馈“能够定期地在枯燥乏味的职场生活中涌现出来”。根据平克的报告，2010年，这家工程公司的员工互相给予了将近2,000美元的奖金。

全方位型

其他的非传统绩效考评支持者提出了一种全方位回馈，根据这种回馈流程，对员工进行绩效考评的不仅仅是他们的上司，还包括他们的下属和同事，适当时，还包括他们的客户和供货商。此种回馈通常是匿名的，其目的是让更多的评价者参与回馈。

强制排名型

另一种方法是强制排名。“如果你关注的是员工对绩效评估的抱怨，那是因为你总想给所有人A+，”比德维尔说道。强制排名杜绝了这种情况的发生。但问题是，“强制排名滋生了许多同行竞争。此外，由于需要在一大批人员当中进行，从这个角度来看，强制排名具有一定的政治色彩。”此外，很多人都认为自己高于平均水平，当有人告诉他们不是时，他们总是拒绝接受，由于绩效评估通常要求有半数员工的评分低于平均水平，这就会对员工的自尊心构成威胁。最后，员工往往就不理会这些评分。

除了回馈之外，关于绩效考评讨论的另一个重要主题是，需要更好地培训和教导主管和经理人，让他们知道如何开展这类讨论，每个公司都会有优秀的经理人和不称职的经理人。优秀的经理人提供的回馈和指导可以帮助员工获得成功。而不称职的经理人关心的是在发生问题时，谁应当负责以及应当指责谁。