亚马逊：领跑互联网服务的战略思考(3)

服务扩张，我们究竟能学到什么

作为全球最大的网络零售商，亚马逊在互联网服务领域的快速扩张确实让人有点眼花缭乱。然而感叹之余，我们更希望深入探究其中的原则和方法，供国内企业学习和借鉴。

服务产品扩张，创新依然是主流

未来的市场竞争已不仅仅是品牌之争，而且上升到了品类之争。一个品牌如果锁定了某个具体品类，那就意味着该品牌事实上成为了这个品类的拥有者。创新并领跑品类未必说明，你最终一定会主宰这个品类，但很明显，该品牌成功的概率会高出许多。比如依靠“惯性”，顾客一旦选择了某个品牌，他就不会轻易作出改变；又比如因为“从众”，越来越多的消费者也决定选择这个品牌。一路走来，亚马逊并不仅仅是个“搅局者”，而是创新、创新、再创新。在亚马逊率先开拓的服务领域里，至今它仍然是个领跑者，而反观其模仿跟进的市场，如数字音乐、视频流媒体等，至今它也仍然只是个“苦苦”的追赶者。

中国企业历来喜欢模仿，以互联网行业为例，多数商业模式都是不折不扣的舶来品，其中包括眼下当红的微博、社交网络（人人网、开心网）和团购网等。如果真要在其中寻找另类，阿里巴巴应该算一个，它为中国“多如牛毛”的中小企业创造了一个商业信息的供需平台，马云也因此登上了《福布斯》的封面。根据易观国际的数据显示，2010年第四季度，阿里巴巴季度收入规模为14.56亿元，环比增长8.5%，市场份额达到69.7%，遥遥领先于竞争对手。

坚持用户导向的服务产品创新

与国内服务企业紧盯竞争对手的风格不同，亚马逊要显得固执许多。对于用户导向这个老生常谈的经营理念，亚马逊人是在近乎偏执、不折不扣地遵守并执行着。言必称“用户”，思考问题也会首先想到“用户体验”，甚至还有一个专用名词叫“working from customers backwards”，即从用户体验倒推工作。“用户”在亚马逊人心中的地位由此可见一斑。

2001年，正是看到了顾客对商品需求的日益多样性，同时本着降低企业经营风险的考虑，亚马逊的管理层顶住华尔街和公司内部的批评与压力，决意开发自己的第三方卖家市场（Marketplace），该平台与Ebay直接展开竞争，获得了巨大成功。目前，这项业务增长迅速，已占到公司全球销售额的30%，亚马逊提取商家销售收入的15%作为平台服务费。类似地，亚马逊每推出一项新业务，也都会基于一个共同理由，那就是“用户需要它们”。

作为目前国内市值最高的互联网企业，百度涉足的领域不可谓不广：除了网页和MP3等搜索，还有实时通讯、电子商务、博客、微博、输入法、浏览器、压缩软件、流媒体……而且百度也可以理直气壮地说，“做这些业务，我们就是出于用户的需要”。真是这样吗？以MP3下载为例，收费的下载所形成的需要叫做需求，因为这种商业模式可以合理地持续下去；而免费下载“所有”音乐的需要，只能说是“欲望”，即使短期可行，长期也会随着版权的觉醒而丧失其存在的合理性。在此，我们与其说百度是“用户导向”，倒不如说它是“实用导向”或者“利益导向”。此外，一直以来被外界诟病的搜索竞价排名，也存在着同样的问题和倾向。

QQ的强势扩张，终于在2010年招致了竞争对手史上最顽强的抵抗。腾讯和360的一场混战,以360停止发行360隐私保护器，赔偿腾讯损失40万元并公开致歉30日的结局收场，由二者之争引发的商业道德问题更是甚嚣尘上：隐私侵犯、商业霸权、流氓软件，我们真的很难把这样的服务扩张也称为用户导向。

合竞：服务产品创新的未来方向(责任编辑：admin)