管理新模式：个性化公司

早期的企业，人只是提高效率的工具。到大型事业部制企业，人被看作是一种生产要素。尤其是经济学中对人的抽象平均化倾向，使企业只有“劳动力”，而不是活生生的人。迄今的管理学理论中，尽管口口声声以人为本，但因为人的能力和性格千差万别，人的行为具有不可预测性，所以无法在理论上说明“人”。正如曾在ITT公司担任过CEO的哈罗德·杰宁（Harold Geneen）指出的：“大部分新公司的结构和体系中充斥着日趋复杂的管理政策和程序，设计它们的目的是用来最大程度地削减个人特性，从而使劳动力成为像资本资源一样可预知和可控制的要素。”这就是高沙尔批评的“组织人”。

针对这一问题，管理学术界一直在寻求“突围”方向。对此，高沙尔写出了具有前瞻性的《个性化公司》一书，在人本原理上有所突破。

激发员工的能动性：建立对员工的信任感

高沙尔认为，要从“组织人”管理模式中解脱出来，就必须激发员工的能动性，把管理逻辑从员工只是可替代的“零部件”转移到员工是有待挖掘的价值上。他发现，能够发挥人员积极性的企业具有三个特征。

员工对自己工作的主人翁意识。在事业部制下，授权和控制是相辅相成的。严密的检查和控制强化了基层向上负责，压抑了员工的自主精神。为了化解这种矛盾，就需要改变组织的沟通模式，修正组织原理，真正让员工自己当家作主，让员工能感到来自组织的信任。比如3M公司，员工的创新可以组建项目组，项目组成功之后可以发展为部门，进而有机会组建独立的事业部。这种管理思维与传统的不一样，原因在于“它完全扭转了传统的鼓励高层管理者对下属行使权力并保持控制的观念，而代之以鼓励管理层激发基层活力并支持其创新精神的组织观念”。

需要指出，具有相同组织结构的公司，并非具有一样的管理模式。都是等级结构，管理效果却不一样。高沙尔指出，在ABB和西屋公司中都有着刻板的组织结构，“有点等级森严、官僚气息浓厚的味道”，但是在管理上却存在着重大差别。所以，组织结构不是制约管理水平的唯一因素。在西屋公司，管理者倾向于对资源的直接控制，在ABB公司，管理者认为那些最接近顾客或最通晓技术的员工应该放在更好的位置，从而使资源和职责分散化，更好地体现了员工的自主性，这就是个性化公司。

依赖员工的自律性。资源和职责的分散化，并不是说个性化公司没有控制。高沙尔指出，像ABB、ISS和3M这样的公司，它们也有控制，“但是，这些公司的集中管理和指挥及其经营业绩并非通过保持对战略计划和经营实体经营预算的严密控制来实现，而是通过在日常工作中以及在遍布各组织的员工的日常行为中培养一种自律意识来实现”。

高沙尔认为，“制定目标的实质在于保证员工和管理者之间的‘公平交换’的正常进行，而实行自律管理的企业的工作环境则能最大程度地减少以‘警察与强盗游戏’为特征的传统计划和预算制定过程中产生的负面影响。”他认为，尽管在组织中培养这种自律意识需要付出相当长的时间和努力，但其结果却是十分吸引人的。他指出，要在组织中建立这种自律观念，最有效的办法就是“建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境。”

在信息交流体系方面，高沙尔提出三种改善途径：第一，废弃毫无用处且繁文缛节的信息上报；第二，彻底修整信息体系，以使其能重新适应服务于基层经理的需要；第三，与员工工作有关的信息应该在公司内部自由流动，而不能藏匿于组织高层。

营造对员工有利的企业环境。高沙尔认为，“为使这些员工成为真正的基层经营开拓者，公司必须营造一种保护性和支持性的环境，以利于开发员工的技能并帮助那些发挥新作用的员工建立自信心。”实现员工的自律，首先要让员工具备自律能力。高沙尔比喻说，要把圈养的动物放归自然，首先要确保动物有独立捕食能力，如果不具备这个能力，放归就意味着死亡。所以，高沙尔坦言：“没有经过充分的指导和支持而进行的权与责的根本性转移是既幼稚又不负责任的。事实上，正是由于没有为基层员工提供一个合适的支持性环境，才导致很多人将关于授权的讨论视作空洞和不真诚的花言巧语而予以拒绝，具体表现在大量剥夺新赋予基层员工的职权。”没有自控自律能力的自治势必失败。(责任编辑：admin)