授权管理无为而治：李世民的成功管理学(2)

与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年，尤金因体力透支去世。合伙者也均心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。

显然，最终将管理者击垮的不是那些看似灭顶之灾的挑战，反而是一些微不足道的鸡毛的小事。追其根由，就在于企业管理者不善于授权。这也足以说明，合理授权对于管理者实现企业目标至关重要。

事必亲躬，最后积劳成疾，不幸早死的诸葛亮，一直以来成了管理者笑谈的对象。作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得有效授权才行，面对很多有才华的下属，为什么不授予他们权力，把事情交给他们来办理呢？这样，既有利于自己集中精力办大事，又利于增强下属的责任感，充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，他领导的企业一定是一个缺乏活力的企业。
“无权不揽，有事必废”。一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好。因此，领导力培训专家史蒂芬·柯维明确指出：“作为管理者，别揽权在身。”

思科总裁钱伯斯也许是知名企业中最乐于放权的CEO。他非常清楚，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，终究会有行不通的一天。因此他非常愿意放权，这使他能够自由地旅行，寻找尽可能多的促进思科壮大发展的好点子和好机会。

在钱伯斯看来，所谓的最有能力的总裁并不是指那些大权在握、搞集权统治的独裁者，他在很早以前就知道，一个人的力量总是敌不过一群人的，如果这一群人恰好都是一些具有非凡才干的人，那么作为领导这些优秀人才的领袖无疑就是最幸运的人。

钱伯斯的乐于放权在思科公司中做了一个很好的榜样，因而能够在工作中发挥每个人的聪明才智，调动每个人的积极性，公司上下集思广益，群策群力。钱伯斯认为，思科公司今天的成功不仅仅是靠首席执行官的领导，也不仅仅是依靠高层管理人员的努力，而且是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。一个聪明的领导人，应该积极授权，借力成事，一个真正懂得授权的管理者才是一个真正成功的人。

列宁有句名言，信任固然好，监控更重要。授权管理的本质就是监控和督查。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。

唐朝中央最重要的机构有三个：中书省，负责对军国大事提出处理意见，替皇帝起草文书；门下省，负责审议中书省和有关方面的意见奏案等，如果发现有错误要予以指正；尚书省是执行机关。

尚书省，置尚书令一名，统领百官(该官位一直空缺，后来被废，其管理职能分别下放给左、右仆射和左、右丞相)。

尚书令下面有左、右仆射各一名，左、右丞相各一名。左、右仆射管理国家重大决议(如求贤、平反冤狱等)，左、右丞相管理各种杂事(左丞司吏、户、礼三部，右丞司兵、刑、工三部)。

这四者构成了太宗“组织的强治”的中心动力源。由于太宗的授意，他们的权力非常大。比如说普通官吏的任用都是由他们直接执行，完全不需要禀报太宗。如果不是非常信任，太宗也不会给予他们如此大的实权。

除了仆射、丞相，其他的下属大臣处理自己职权范围内的事务，太宗一般也不会强加插手。

不过唐太宗的授权并不是没有边界的，他有自己的原则，在不破坏原则的情况下，太宗可以容忍下属恣意行使权限，有时候甚至为了尊重他们的决定而委屈自己。

而一旦有人犯了原则性错误，致使局势失控，他就会迅速采取补救措施，进行有效的指导和控制。

授权的同时，必须进行有效的指导和控制。授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是导致局面失控，而失控会抵消授权的积极作用，后果是不堪设想的。所以既要授权又要避免失控，既要调动部属的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效控制，就成为授权工作中必须遵守的一条原则。(责任编辑：admin)