你真的会听人说话吗？(2)

一个月后，戴董邀请我去观摩他组织的一个部门协作会议。他在会上要求各部门把那些平时协商解决不了的老大难问题逐个摆到桌面上来讨论，要当着大伙的面把部门间矛盾的原因搞清楚并力求现场解决。各部门响应老大号召，人人争先恐后地发言、对质，不多久，好几个人就已经脸红脖子粗了。令我都没有意料到，一直在旁边冷眼“观战”的戴总此时慢吞吞地发话了：“一个月前我的教练教你们的倾听本事，都搁哪儿去了？你们年纪都比我轻，不会这么健忘吧？刚才的那几个案例，都给我从头来过！每个人一定要先表达对对方的理解，在得到对方对自己的理解的肯定后，才能做解释、说明、辩护、反驳等等。无论如何，一定先提供理解，这要成为我们公司各级管理人员的一个‘规定动作’。”

老板此话一出，各部门的大佬没辙，除了依葫芦画瓢，别无他法。但有意思的现象随之发生了：一些部门间看似难以调和的矛盾，在大家力求从对方的角度出发去设身处地地理解后，解决矛盾的线索自然而然地呈现出来了。

哈佛商学在线观点

根据国际倾听协会（International Listening Association）的数据显示，高达70％的人都是不及格的倾听者。倾听是我们未使用的潜能，亟待开发。目前，《财富》500强中65％的企业设有与倾听相关的训练课程，但遗憾的是，这些培训似乎没有发挥明显的作用。由于缺乏良好沟通导致企业高层不能迅速做出正确的决策仍然是各企业的通病。

倾听是经理人在商业环境中成功的一项必备技能。这一点早在60年前就得到很深入的研究。1952年，罗杰斯（Carl R. Rogers）和罗斯里斯伯格（F.J. Roethlisberger）在《哈佛商业评论》上发表了《沟通的天堑与通途》。他们冒管理界之大不韪，提出了全新的理论：强调沟通中要正确地倾听，要关注员工的心理感受。这对当时被视为神圣不可侵犯的上下级关系提出了挑战。虽然这些观点现在已经被大多数管理者所认可，但大部分人仍然难以把理论付诸实践。

两位教授在文章中指出，我们每个人都有近乎本能的欲望想去判断、评判、同意（或不同意）别人的观点，尤其是在一些有争议性的问题上，在某种程度上说，这是天性使然。例如，当你听到“美国的人权状况很好”时，你会如何反应？几乎毫无例外，你会立马表明你的观点，要么认同，要么反对。换句话说，你的第一反应就是从你的立场出发去做出评判。但很少有人会在一开始就去思考，说这句话的人的动机和背景是什么，他是在什么具体情景下说的。如果我们把那句话改为“相对缅甸而言，美国的人权状况很好”，或许大多数在之前投反对票的人会改变他们的选择。

如果我们能够倾听并理解他人，控制妄自评判的冲动，就能够实现真正的沟通。这就意味着，我们要从对方的角度观察他所表达的想法和态度，体会他的感受，理解他在讨论当前话题时的价值依据。这种听起来简单的做法，实际上就是心理治疗中的一种极为有效的方法，是迄今为止我们所发现的能改变人的基本人格结构、增进与他人关系和沟通效果的最有效途径。但在张伟俊教练的案例中，这一看起来“简单”的做法，似乎做起来仍然不简单。

还是重温一下罗杰斯的原话吧：“不管轮到谁发言，都要先准确地复述一遍前面说话者的想法和感受，直到那位说话者满意为止。这样做的目的是在表述自己的观点之前，你必须先了解对方论点的价值依据。这听起来很简单，但如果你亲自尝试一下，就会发现它做起来有多难。而一旦你能做到这一点，你就会发现，你的评论与原先比较起来已经发生了很大的改变，你的情绪化的成分也正在逐渐减少——大家的分歧减少了，剩下的少量分歧也是合理的，是可以理解的。”

既然如此，这种“倾听”式的方法为何没有被广泛采纳呢？原因是多方面的，罗杰斯认为勇气不足是排在首位的原因。倾听并理解对方也意味着你愿意进入他的个人世界，观察他眼中的生活，而与此同时又尽量不妄下论断，因此你就很有可能改变自己。也就是说，你可能会以他的方式看待问题，可能发现他已经影响了你的态度，改变了你的性情。大多数人都不敢承担这一风险，其结果就是我们都不愿意倾听；倾听的风险使我们不得不选择先去评判对方。

反思一下人们在沟通中面临的种种障碍，由于个人背景、经历、动机、价值观的差异而造成的沟通障碍比比皆是。管理与被管理双方能克服障碍相互理解，简直就是奇迹。那些成功的领导者往往善于在沟通中抑制评判的冲动，能够在发表意见时换位思考，试着探索他人话语背后的动机和意图。日本经营之神松下幸之助在一次接受哈佛大学教授的访问中被要求“用一句话概括经营诀窍”，他回答：“首先要细心倾听他人的意见。”的确，我们每个人都有一张嘴，却有两只耳朵，应该按比例使用。