战后国美：家电零售巨头如何重焕鹰派本色(6)

对重回起跑线的国美来说，这意味更残酷的竞争。与上一轮粗放的规模竞争不同，2011年的挑战将是全方位的，重点在于差异化的竞争方式和电子商务的战略突破。

高速扩张策略必须重新谋划。国美计划今年60%以上的新增门店位于二三线城市，以扩充增量市场，而在一线城市将重点推广“新活馆”改造。

国美曾参照百思买及日本Yodobashi模式，在2005年试水高端家电零售品牌鹏润，却因业绩不佳而放弃。这意味着对成熟模式的盲目模仿对中国市场并不奏效，如今的国美管理层认为，“新活馆”代表了优化一线城市网络的方向。

国美在北京业绩最好的中央电视塔店是“新活馆”第一个试点。经两次改造，这个年销售额8亿的旗舰店在2010年销售额达到15个亿，保持全国单店产出最高，并创造出每0.1秒售出一件电器的纪录。2010年，国美共对27家销售额超过3亿的门店进行新活馆改造，之后销售额平均增速达45%。

新活馆的真正意义在于，会给国美带来在商品丰富度、陈列方式及后台运营模式等多方面经验，旨在根据不同的消费形态，灵活调整铺货策略。这代表着国美向国际化成熟零售商的成长路径：作为一个关注细节的行业，沃尔玛的成功很大程度上建立在不同时间与地点，灵活调整铺货重点。

而在电子商务领域，已容不得国美迟疑。尽管去年国美收购国内家电网售的龙头企业库巴网，但黄氏家族认为速度过慢。作为国美电商发力的元年，除库巴网之外，位于北京中关村左岸公社大楼里，还有另外一支超过300人的国美电子商务团队已紧张筹备了近一年，由原国美电器山东分部总经理韩德鹏总体负责。2011年5月，这个名为GOME.COM的平台将正式上线。

经过本命年的历练，如今的国美更像是在追赶时间。今年1月，国美在天津集中1500人的队伍，进行ERP领航者系统的集成测试及三线人员的集中培训，3月，ERP已在河北、河南两个分公司进行上线。对国美来说，这个去年控制权激战的7月开始启动的大型项目，其实是个迟来的工程。2007年，苏宁成为中国第一个上ERP系统的家电零售商，而国美早想升级原有的后台系统，无奈一拖再拖。“国美晚了，现在门店已经上千家，上ERP难度很大了。”一位业内人士指出。

国美何尝不知。为实现后发优势，此次ERP系统由SAP和惠普公司联合为国美量身定做，选定了价格高昂的全球最新版本。“这一套体系的先进性在于能够管理到单品，绩效能够管理到个人。全国1400家门店、20万员工，绩效一天就能导出来。”何阳青不无信心地说。

这些事无巨细的变化，将会塑造一个全新的国美吗？对国美的股东们来说，并不足够，战略的调整与实施，有赖于一个高度统一、稳定的董事会。这曾是控制权之争的焦点，也是决定国美未来的关键。

随着陈晓和孙一丁从董事会辞职，邹晓春、黄燕虹、张大中等人进驻，国美董事局已从11人增至13人。其中有两个重要变化，其一，上述新增三人可被视为创始股东的同盟，这意味着黄光裕在董事会的话语权有充足保障，据悉，现在每周的内部视频会议，邹晓春都会参加；其二，独立董事中增加了前安永华明会计师事务所亚太区合伙人李港卫，此人曾承担国美在港交所上市的审计工作，独立董事的增加将使董事会权力结构趋向制衡，也更为国际化。

种种改变，都牵动着牢狱中的黄光裕，480家门店数量目标正是他的决定。去年年底，在看守所里羁押了两年的黄被移送至北京昌平小汤山附近的一所监狱。这位对门店运营细节了如指掌的中国前首富，现在以写信的方式，嘱咐高管们大力度的开店过程中，应该在流量、电梯、车位、产品摆放等细节上注意些什么。

事实上，国美经此一役，创始股东，跨国资本，乃至管理层和离职者，每个角色都找到了自己新的位置。一位贝恩资本人士透露，现在谈何时退出很难，只希望大家能齐心协力发展业务，不再为别的事情分心。(责任编辑：admin)