战后国美：家电零售巨头如何重焕鹰派本色(4)

据说，早在百思买进入中国前，正在美国参加家电展的黄光裕曾对百思买CEO说：你进入中国，要么跟国美合作，要么我们成为对手，但作为对手竞争，你一定会退出中国。当时黄的理由是，百思买的模式并不适合 “原始”的中国家电市场。

“百思买的单店利润比国美高，在门店竞争的细节上做得很好，为什么就在中国成功不了：商业模式不适应。他们没有在中国形成网络，规模上不去，和供应商的议价能力就不强。”一位知情者说。

一个被忽略的事实是，包括百思买、国美乃至沃尔玛在内的零售商，其核心价值首先在于规模效应形成的网络。“沃尔玛的优势在哪里，一夜之间，东西卖到全球去，零售商最重要的就是网络和销售能力。”黄氏家族核心人士指出，“在客户忠诚度没有稳固之前，只能靠网络规模优势开拓市场份额。等客户忠诚度形成了，可以优化网络。”

此前，包括黄光裕和国美管理层在内，都对跨国零售商深有研究。美国最大电器零售商百思买及日本最大电器零售商山田电机占据各自市场份额的30%和22%，何阳青对媒体说，对比之下，国美目前在中国家电市场约10%的份额，至少再提升10%，才可能成为“中国的百思买”。

在规模保持领先的前提下，持续以精细化管理提升单店经营能力，这本是零售业的核心价值观。但在去年双方的对抗中，这一观念被撕裂为对立面：黄光裕被塑造为疯狂扩张的独裁者，而陈晓则是西方精细化管理思路的代言人。

如今，矛盾平息，媒体采访的多位业内人士都坦言，这两方面本不存在矛盾，但一旦偏重一方，便会对经营业绩产生实质性影响。

24年高速成长的经历，使国美对规模产生深度迷恋，期间也伴随失衡的痛楚。

2005年，管理层建议年度开店数量定在几十家，但黄光裕却执意新开130家分店，这意味着店铺总数同比增加近一倍，对国美而言是空前挑战。管理层开始并不同意，黄光裕就在管理、流程、选址上说服各个部门，强力推行。结果，正是在那一年，国美首次大幅拉开与苏宁的差距，由此奠定行业第一的位置。

黄光裕的强势决断为国美带来两种截然不同的结果：一，国美成为零售业“规模至上”发展模式的标识，二，因扩张过度导致部分门店经营不善。此后，国美乃至中国零售行业，开始在博弈中谋求发展。

以北京北三环中段为例，2009年，从安贞到北太平庄不足3公里范围内，最多时有4家国美和6家苏宁店—这是中国家电零售市场粗放时代的一个缩影，一线城市的市场空间已接近逼仄。果不其然，苏宁与国美各关一家门店。

国美早已认识到，在这个利润单薄的行业，若无精细化管理，难以盈利。2005年时，一台电视机的利润只有50元人民币。为提升经营水平，多年来，国美管理层一直希望更多引入国外的管理经验。

在国美内部，流传着这样一个故事。国美高层在日本做市场考察时，在一个家电零售店内，执意将开价235元的商品砍到200元，但店员只同意210元。这位高层当下表示要走，随即，令其震惊的一幕发生了，店员掏出钱包，要自行补给10元钱。问及原因，该店员回答说：“210元是公司的底价了。但如果我不掏钱补给你，你可能会去竞争对手的店，并一直在那里消费—我想在这家公司工作一辈子，如果公司因此没有了，衣食父母也没了。”这位日本店员对公司的忠诚度，和由此产生的经营能力的自发提升，令国美高层印象深刻。

为协调规模与效益之间的关系，前国美副总裁助理、新日电动车(微博)副总裁胡刚称，国美在2006年聘请波士顿咨询做分析，并得出结论：当时市场环境下，门店持续增长，同时关注单店平效（每平方米所产生的平均效益）。2008年后半年，国美在关闭40家低效店面的同时，加开5、60家新店，以维持800家门店的水平，同时提升单店盈利能力。(责任编辑：admin)