大唐七台河火电厂盈利奥秘探析(2)

不仅如此，七台河发电公司创造性地开展了一期机组供热改造CDM项目申请注册工作。今年3月8日，该工作终于开花结果，项目通过了联合国清洁发展机制执行理事会注册。这是全世界第一例成功的火电供热改造CDM项目，每年预计可为企业增加收入2000万元以上。此外，该公司还积极争取节能减排奖励资金，他们紧抓国家启动煤电联动时对困难电厂适当提高上网电价这一有利政策，实现一期机组上网电价在煤电联动的基础上多上调每千千瓦时11.75元;研究落实供热退税政策，增加供热效益，2005年以来累计实现供热退税1200万元;利用企业品牌优势，在银行业紧缩银根、压缩贷款规模的情况下，争取到了二期工程扩建项目贷款，且利率下浮10%，年节约利息1700万元左右;采取贷款置换的方式调整贷款结构，置换高息贷款，并积极地提前还贷。

正是有了这种敢想敢干的精神，七台河电厂在今年经营形势进一步恶化的条件下，上半年实现盈利6878万元，同比增加3007万元的成绩。

科学管理责任明

企业管理在企业提高效率方面具有基础性的作用。七台河电厂能够取得这样的成绩，和他们坚持科学管理机制不无关系。“企业的一切成绩都是干出来的。”七台河发电公司副总经理郝金玉表示，“我们总结了三个机制。”

其一是公平公开选人用人机制。七台河发电公司选拔基层干部采用岗位竞聘方式，面向全厂选择人才。据该公司人资部主任张宏友统计，绩效分在公司岗位竞聘中所占的比例已达到40%以上。因此，“日常工作绩效不佳的员工很难在竞聘中胜出。”而选拔中层后备干部则采用海选方式，过程包括参选人信息公布、群众评议、中层干部投票和党组集体研究决定。“我们以赛马取代了相马的选人用人方式，”张宏友说，“以机制取代人治，以制度保证公平，避免了主观选人的随意性，实现了以品德、业绩和能力论人才、用人才。”

其二是公正合理的分配奖惩机制。七台河发电公司根据集团公司实施“两全”管理的要求，结合工作实际，对原有绩效考核系统进行全面升级，建立了“两全、双挂、三线考核”的管理机制，建立责任定位系统和360度评价机制，形成了指标层层分解、责任逐级落实的管理模式，最终做到了“人人身上有责任、个个肩上担指标”。

其三是严格完备的效能监察机制。公开、公正、透明的监督机制既是预防腐败的最后防线，也是企业各项政策、制度最终能否落实的保证。该公司建立了以监审部为核心的“大监督”体系，从体制、机制、制度上有力地保证了企业责权利在有效的监督下在线高效运行。

尽管如今的七台河发电公司已从亏损大户跃升为大唐旗帜，但面对纷至沓来的成绩和潮涌而至的赞誉，七台河发电公司管理者们始终头脑清醒：“在我们这个行业内有很多好的经验、好的做法，我们并不见得是最好的，我们能做到的就是继续朝一流目标一步步迈进。”七台河公司总经理姜朝兴强调说。