新能源“隐形冠军”(2)
冠军的烦恼
尽管隐形冠军企业是子行业的领袖,但是由于过分的专业化和产品的单一化,导致其目标客户过于狭窄。而且它们中的多数是在寡头垄断的卖方市场下经营的,因此,隐形冠军企业经营过程中也隐藏着巨大的风险。
隐形冠军之所以是“隐形”,在于它隐藏于巨头身后,很多企业还依附于单一的行业巨头。一个景气的行业可能在短时间内催生一批的隐形冠军,毕竟大树底下好乘凉,巨头企业海量的产品需求,成就了隐形冠军企业的迅猛发展,但也正因为对巨头的过度依赖,它们受外界的影响较大,这样的企业也可能因此成为一个隐形的失败者。
很多隐性冠军企业过度依赖于一个市场,这就意味着“将鸡蛋放在了同一个篮子里”,一旦这个市场出现萧条、萎缩或者消失,那么依赖这个市场的公司就会迅速走向下坡路,甚至破产。试想,如果新能源行业发展受到限制,或者出现政策上的重大调整,整个行业的景气度必然下降,明星企业利润减少,需求下降,很多隐形冠军便会遭遇唇亡齿寒之苦。因为一旦离开了巨头的需求,它们快速增长的业绩可能会戛然而止。
中航惠腾在过去十年间取得的成就,可以用辉煌来形容,但在2010年,由于国内风电市场形势有所变化、以及其自身叶片存在质量问题而遭遇了其成立以来最为严重的销售危机,业绩大幅滑坡,2010年的利润由2009年的4亿元下降为不足1亿元。
传呼机曾经是上世纪80、90年代最赚钱的行业之一,该行业也出现过一大批的隐形冠军,但由于随后手机的普及,传呼机产业瞬间落幕,这种过渡性的行业所产生的的隐形冠军,成为了一个时代的悲剧。
当然,这也并非绝对。《专注——解读中国隐形冠军企业》的作者邓地曾经举过这样一个例子,1990年代中期,中国节能灯市场刚刚起步。当时正流行一种叫“一瓦灯”的低端产品。但是欧帝尔的创始人潘志标发现“一瓦灯”有诸多明显的缺点,譬如亮度不足,对人视力的影响很大等等。他没有贸然跟进,而是针对“一瓦灯”的缺点,开发出亮度更充足、价格相当的新产品,那就是后来在市场上一炮走红的“索日三瓦灯”。
由于需求的旺盛,他甚至变卖了原来1000平方米的专门生产开关插座的厂房,全力生产“三瓦灯”。这个产品也为他的企业带来了丰厚的利润。但是短短两三年之后,在众多厂家跟风三瓦灯的时候,潘志标却明白“三瓦灯”很快将被节能灯所淘汰。于是全力转攻节能灯市场。如今欧帝尔成为中国最大的专业节能灯生产企业之一,而当年许多盲目跟风的企业已经不知所终。
由于众多的隐形冠军属于家族企业,接班人的选择问题也是它们面临的烦恼之一,“大公司CEO的任期往往不长,而隐形冠军企业的CEO很多在位时间超过了20年,这保证了强有力的领导,并避免了一些短期行为。”西蒙说。
但是西蒙同时也承认:“管理层的更替是隐形冠军面临的最严重的长期问题。领导者突然死亡或生病往往能在公司内产生严重的危机,即便没有这些无法预料的事情,领导权的继承也是一个巨大的挑战。”
因此,隐形冠军面临着两种出路,一种是由自己的下一代接班,接班人具有与前任领导一样的才华,继续引领公司创造辉煌,但这样的案例极为罕见。另一种情形是,企业领导人的下一代不具有经营好该企业的能力,迫于无奈,他们最终会把企业卖掉。但是并非所有的大公司都有能力经营好隐形冠军,因此,很多隐形冠军也因此而走向衰落。
从隐形走向显形
当然还有另一种情形,那就是隐形冠军企业在经过多年的发展壮大,随着整个行业的发展变迁,从幕后走向了台前,最终变成了一个“显形”的寡头公司。
西蒙在一次演讲中,曾将中国人家喻户晓的海尔和联想列为中国的隐形冠军,其解释是海尔的一款小型家用冰箱在国际市场上的份额比较大,而联想则是电脑主板的世界冠军。它们都曾经是一个领域的隐形冠军。
金风科技在几年前也被一些学者划分在中国隐形冠军企业之列,但目前它已经成为中国最著名的风机生产商之一,这说明,隐形冠军不是一个一成不变的概念,随着企业知名度的提高和整个行业发展逐步被公众所认知,隐形冠军将会逐渐浮出水面而变成“显形”。
当然,对于大公司而言,分拆其部门,也能人为造就一些隐形冠军企业。西蒙在《隐形冠军》一书中就举出了一个经典的案例:德国西门子公司将其心脏起搏器部门——对西门子这种巨无霸企业而言是一个较小的业务,拍卖给了美国圣朱迪医疗器械公司,后者是国际市场上心脏医疗器械领域的一个专家型隐型冠军公司。而且后者对心脏起搏器业务的重视程度远远高于前者,这在很大程度上促进了这一业务的健康发展和技术进步。
作为“世界工厂”的中国,经济增长越来越倚重于中小型的民营企业,它们在技术创新、消化就业方面的作用越来越突出,这些企业也是未来中国经济的活力所在。中国的新能源行业,尤其是制造业大都以民营和中小企业为主,这其中很多企业尽管默默无名,规模较小,但却有着良好的业绩。在中国新能源日新月异的背景下,一定会涌现出越来越多的子行业的领袖,我们期待这些隐形冠军能够快速走向世界,从隐形变为显形,早日成为真正的世界冠军。
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