张瑞敏谈互联网时代企业家精神(5)

双创精神从“1”扩展到“N”。目标是要变成做大做强。为什么能够从小到大，由弱变强，创造国际化公司和名牌？就是双创文化的延伸。1延伸到了N，延伸到了其他的。比如说吃休克鱼，1998年哈佛商学院把它做成一个案例。其实我们那会儿兼并了18家企业。当时很多企业都在做兼并，但是他们恰恰是被兼并企业拖垮的。我们兼并了这写企业之后，例如红星洗衣机厂，就进到哈佛商学院的案例，原因是对所有兼并企业，我们派去的人从来不会说给你补贴多少钱，去的人只是带去一种创新文化，转变他的观念，首先是从质量入手，出了质量问题，谁是头谁承担责任。

有的被兼并的企业说现在卖不出去，为什么卖不出去？再一看因为原来质量很差。人家商场要退货，你不给人家退，就压在那里，我们派去人就到那商场去告诉他，所有责任全部我们承担，全部退回，并且承诺再进货不但保证质量好，而且出所有问题都负责，人家就马上进货了。

兼并合肥某电视机厂的时候也遇到过员工闹事儿，甚至拿啤酒瓶把我们派去的人的头都打破，他们的要求很简单，就是不可以再采取这么严厉的管理办法。我们说可以。不过这个到底算不算严厉？你们出的产品质量这么差，让你提高质量，解决问题你觉得很严，过去你们可以上班打毛衣，上班聊天，但没有钱开，已经破产两次，既然你们要闹事儿，可以。停产无限期讨论，到底这样做对不对？讨论的结果如果是这样做不对，不能用这一种创业创新精神，还是要恢复到原来的状态，我们就撤回来，不要这个厂。如果你们认为应该提高质量，我们就制定出具体的措施。

这个案例最后也写进了哈佛商学院，最后他们全体签字同意按照海尔要求去做。其实不是海尔的要求，是用户的需要，这件事在安徽引起非常大的反响，因为职工闹事儿非常多，我们是唯一一个以这种方式处理的。当然还有其他的一些方法，但不管怎样，我们兼并了十八个企业，都从亏损扭转为盈利，很重要一个原因就是双创精神的延续和扩大。

在海外我们一直坚持创自己名牌，而不是为名牌代工，今天为止可以看出来，中国家电在世界上占一半，但自有品牌不到3%。这3%里头80%以上都是海尔的。因为很多企业都是靠给人家代工。其实你知道，这在某种意义上也没办法，因为国际上认为，要在母国之外创出名牌，至少要亏八年。

很多企业觉得我为什么要亏损？我可以给你做代工，现金流、利润都有保证，少一点无所谓。但我们当时决定亏也要亏出一个世界名牌。其实我们贴上去的钱大概很多。二百亿还是三百亿，这个算不出来，反正多的不得了，至少我们在最低谷那一年，整个集团利润率才1.2%，但现在我们很多产品都会达到10%。那时候我们基本亏到底，但我们咬牙创出一个名牌来。所以这是我们被欧睿国际评价为连续九年蝉联全球白电第一品牌的原因。

第三个从N到1，这时候的“1”不是原来的双创精神了，而是指每个人变成一个网络节点。这是为什么能颠覆经典管理，创造物联网时代的引领模式。双创文化基因就是永远“自以为非“”而不是“自以为是”。这里面首先企业要成为创业组织的网络节点，我很同意凯文·凯利的话，企业一定会消亡，组织不会消亡。将来企业组织形式会不会存在？可能真的不会存在。

前几天国外来几个学者，老是说海尔怎么做到扁平化？我说不是扁平化，是网络化。扁平化和网络化不是一回事儿，扁平化指管理层级少，但网络化是指每一个组织每一个人都可以在网络里生存，所有资源都可以在网络上获得。企业成为网状组织，每个小微都是自组织的节点，小微中的每个员工都是“自主人”的创客。(责任编辑：方向)