稻盛和夫解惑：让所有人认可的考核(2)

然而，规则一旦制定，立刻就会产生各种矛盾，因此最终必然无法得到顺利的执行。就算有企业自称“在制定了相应规则后，情况趋于良好”，这也基本上都并非真就有他们说的那么好，只不过是这些企业自认为良好而已。在制定这些规则时，企业需要得到工会的配合，因此必须避免企业员工产生不满情绪，这也就导致最终结果只不过是看上去不错，而绝对无助于企业的活力与发展。

我当年恰好也与你现在想到的一模一样，由于论资排辈的做法使得每个人都获得了一定的职位，因此当时我在公司里废除旧有的职务制度时，我甚至废除了部长、科长、系长的称谓。然后就像指派员工A领导这个20人小组的工作，员工B主管那家工厂一样，根据不同工作，设立了管理相关部门“负责人”的负责人制度。如果一个部门的工作不尽如人意，那么只需把部门负责人撤换下来，让他重新成为一般员工，并指派其他人来接替相应的负责工作即可。当时我考虑到如果依旧保留部长、科长等称谓，那么一旦担任部长职务的人被降职为科长，那么相关者就会因为感到“丢了面子”而辞职，或者因此产生抵触情绪。因此我就只以负责人与一般员工的称谓来区分手下员工。

在员工薪酬方面，我设立了资格制度。所谓的资格就是代表员工岗位能力的待遇。员工资格分为参事、副参事等，员工所获薪酬就是以这个资格为基础，再加入资历因素来决定的。此外，由于企业员工在成为部门负责人时，并不会因此获得额外的职务津贴，因此即便被解除负责人的职务，其薪酬也不会受到任何影响。

就像这样，在我的公司里，以资格来表示员工所受待遇，而担负具体职责的负责人则由我任命适当的人选来担任，因此我们在公司内部一般很少使用资格这个概念，而基本上使用的是负责人这个称谓。

成果主义无助于企业的活性化

对企业经营者而言，不管是想要提拔晋升部下，还是由于部下的工作能力欠佳而要予以降级处理，操作起来都非常困难。这是因为经营者对这些部下的评价不单会对被评价者本人，同时对周围的其他员工同样会产生显著影响。

因此正是由于对员工做出适当评价是这样一件如此困难的事情，又不知道该如何制定相应的规章制度，因此你才会想到来向我打听锦囊妙计，然后指望着回去如法炮制。

然而事实情况却是，在进行人事考核时，并没有什么简单易行的规则来帮助你对手下员工做出正确的评价。为此，企业经营者应该亲自深入到企业的各个部门，也就是说，经营者要亲自去参加所有的会议等活动。

当然，个人与部门业绩也同等重要。你们集团一共有五家公司，由于这五家公司内部都分有不同部门，因此就可以通过管理会计来衡量部门各自的实际业绩。自然也就可以由包括企业经营者在内的所有人一道来为这些部门制定下一年度乃至其后的目标数值。而各部门对这些目标的完成程度也就成为它们的业绩标准。

在这种时候，为了获得客观的考核方法，不少企业都采用了成果主义的考核模式。然而现实情况却是，即使企业打算通过成果主义来促进员工的工作积极性，最终仍然无法依愿而行。尽管对那些能够顺利完成所定目标，取得一定成绩的员工的确应该予以奖励，然而与此同时，企业却不能对那些虽然没有实现预定目标，但是依旧为实现这个目标而付出辛劳的员工给予应有的认可的话，那么终究无法全面提高企业员工的工作积极性。因此在对员工进行评价考核时，并非依靠几个数字就能解决问题。

所以，考虑到上述这种人情世故和人的心理特征，在评价一名员工时就不能完全按照理性来进行。员工业绩提高了就增加奖金，业绩下降了就减少奖金的这种成果主义做法，虽然一眼看上去非常客观，然而在以不少大公司为首的企业采用之后，却并没有产生很好的效果。

当企业员工获得高额奖金时自然会喜笑颜开，然而当经济陷入低迷、业绩出现下滑，因此企业决定“今年不再发放奖金”时，问题就会随之而来。员工们都需要养家糊口，对于年终奖之类的奖金本来就充满了期待，可是一旦得知没有年终奖时，必然会发出“我还得靠年终奖来偿还房贷按揭”之类的抱怨和愤懑。虽然他们或许在前一年度也曾经为拿到高于其他公司一倍的年终奖而高兴过，但是没有人会因此而宽慰自己：“上次还拿到了比一般公司高一倍的奖金，因此这一次就算一分没有也应该甘心忍耐。”(责任编辑：admin)