三大方法：让组织人才辈出

组织管理大师巴纳德认为，太多的企业专注于从外部吸引人才、挖掘人才，却忽视了组织内部人才的培养。不对培养人才承担责任，不对人员的持续成长承担责任，企业当然无法形成人才梯队。

长期以来，有两个传统思路制约了国内企业人才的成长。

一是过于重视人才的引进和使用，忽视在人才培养上进行投入。可以看到很多企业投入大笔资金引进人才的例子，各地政府还有“双高人才中心”等部门帮助企业引进高层次人才。一旦获得人才，企业就希望他们发挥全部能量，把这些人才安排到高强度的工作岗位，始终处于高负荷的工作状态，直到他们离开企业或者退休。但是，这些人才自身的继续成长问题，以及能否将自身的经验传递到其他人身上，企业往往考虑较少。

二是企业局限于简单的人才培养模式，认为加大培训力度，在培训的内容、形式和数量上下工夫，或者大规模组织员工进行再教育，这就是人才培养的全部工作。这类企业的人才培养几乎完全等同于人力资源部门的任务。这些企业尽管愿意培养人才，愿意投入资源促进员工成长，但对于人才培养体系缺乏整体认识，忽视了人才培养的另一个重要方法，就是在工作中培养人才，通过人才培养的传帮带机制，使管理人员、专业人士的经验技能传递到新人或下级员工身上，从而形成一种持续的学习机制和人才成长机制。美日等西方企业尤其重视这种人才培养方式，这也是西方企业人才层出不穷的一个重要原因。

下面通过案例来说明人才培养的有效方法：

美国企业基于知识平台的人才培养机制

康菲石油是一家全球化能源公司，近年在财富500强中始终排名前10，主要从事石油和天然气的勘探开发、生产、炼油加工、销售，还包括下游化工和塑料产品的生产和销售，天然气精炼和发电等业务。康菲这样的大型企业，人才队伍状况良好，很大程度上要归功于其知识管理系统对人才培养的支撑。

康菲公司的知识管理系统由两个主要子系统组成。一个是数据库系统。大量工作中可能遇到的问题及答案，分类别的专业知识，采用便于检索的方式存储在数据库中。员工通过内部网络，可以便捷进入这一系统，根据需要查找知识。不同岗位员工可以访问的数据库范围不同，岗位的专业性越强、权力层级越高，则可以进入的数据库范围越大。另外一个是专家系统。专家系统是为了补充数据库系统在互动能力上的不足。康菲公司总部有一个24小时知识帮助机构，遍布全球的员工在需要的时候，都可以通过拨打电话、发邮件、内网联系等方式寻求专家的帮助。比如，在某个油田现场工作的技术人员遇到了难以解决的问题，他可以利用知识平台通过多种方式获得帮助。他可以先从网络界面点击知识平台，根据关键词的描述进行检索，进入所遇到问题的分类界面，在该问题的栏目中获得大量解决问题的说明，还有详细的案例。一般来讲，技术人员遇到的简单问题都可以通过这个方式解决。如果通过数据库不能解决问题，技术人员可以在数据库中寻找能够解决这类问题的专家，在规定的时间通过电话、电子邮件等方式与专家联系，专家可以帮助解决问题。当这些方法都无法解决问题时，根据问题的重要程度和紧迫程度，专家可以亲自到现场来，面对面地解决问题。在这个过程中，知识平台所起到的作用不仅仅是完成工作、解决问题，其一整套设计都包含了学习机制，帮助企业将知识和经验汇总，并传递给所需要的组织成员，通过这样一个过程，人才持续获得成长。在康菲公司工作的过程也是学习的过程。由此，人才培养和人才成长得以在整个组织层面落实。

美国企业通过信息技术支持，在企业内部建立强大的知识管理系统。该系统既是员工工作中解决实际问题的助手，又是促进员工学习，促进知识传递和经验交流的平台。当然，知识平台的建立绝非表面看到的数据库和专家系统那样简单，更不是建立一套信息系统的事情，还需要赋予不同层次人员以知识收集、显性化、分类和交流传递等功能，其中依靠管理者、专业人士的传帮带是更深层次的管理行为。(责任编辑：admin)