索尼突围：巨人的技术瘦身

曾经，乔布斯去日本拜会盛田昭夫，索尼掌门人送给这个美国小伙子一个Walkman——乔布斯被这个时尚优雅的产品完全征服了，他立志让苹果成为另外一个索尼，盛田昭夫也成为他心中的超级英雄。后来在1995年时，索尼甚至考虑过收购苹果，而且只要自己愿意，就可以轻而易举地将苹果纳入麾下。

但时势总是在不经意间白云苍狗，在iPod横扫Walkman的时候，市场江山悄然易主；液晶电视取代传统显像管的时候，索尼巨人颓然跌倒；盛田昭夫已经作古，苹果教父乔布斯在挥斥八极。

四面楚歌

在模拟技术时代，索尼创造了极度的辉煌。索尼的主业由电子产品、游戏、娱乐、金融四部分构成，前三者是索尼的主心骨。电子产品当中的电视、摄像机、Walkman、游戏业务的PlayStation，都是领先市场的霸主级产品。但在模拟时代向数字时代转型的时候，索尼落伍了，再也没有号令市场的产品问世。

2000年开始，MP3音乐格式逐渐盛行，索尼却一味坚持独有“ATRAC3”标准，于是Walkman在全球范围内被iPod横扫，影响全球一代人的Walkman就此没落。

在电视领域，索尼的特丽珑显像管技术曾是模拟时代电视最佳品质的代名词，但一味地固守模拟技术，让索尼错过了等离子和液晶电视的发展大势。电视产品的技术、市场均落后于三星、夏普等对手已是不争的事实。可叹的是，为了在数字领域扳回一席立足之地，索尼又匆匆忙忙推出没有自己核心技术的等离子电视，结果又因一系列技术漏洞问题，被迫召回大批产品。对于以技术领先著称的索尼来说，这完全是耻辱性的失败。到2009年，索尼的电视业务已是连续五年处于亏损状态。

事实上，除去Walkman与电视产品的没落，索尼的其他电子产品也遇到了困境。DVD业务，索尼“蓝光”系列产品得不到配套产品的支持，销量一落千丈；在移动视听、移动通讯的红海，索爱产品在苹果等后起之秀的产品面前无所作为；PlayStation虽然风采依旧，但是在任天堂、微软的挤压下，游戏部门迟迟不见盈利……而旗下的DV、数码相机、笔记本电脑又接二连三爆出质量问题，一向追求“技术为王”的索尼，其质量水准、创新能力在遭受质疑。

在这关键时候，索尼各业务部门之间却又明争暗斗，各自为战。整体协作开发能力的丧失，让索尼成了一个捆绑松散的集团公司。

就这样，主业接连受挫，索尼开始走下坡路。之后，2008年的金融风暴让索尼雪上加霜。由于市场萎缩，液晶电视、数码相机等业务都在下滑，索尼爱立信等相关联公司的业绩恶化和金融业务的亏损更是重创索尼。2008年、2009年两年，索尼连续亏损。

2000年3月到2009年2月底，索尼股价(纽交所)从最高149.7美元曾一度跌至最低16.56美元，跌幅接近90%。以开发新产品，引导消费潮流见长的索尼，在保守自闭的泥沼中跟丢了市场的节拍；曾经大杀四方，号令后辈的索尼，被赶下王台，只能于追赶和重整的道路上磕绊前行。

巨人的“技术”瘦身

在2005年3月，索尼开始求变。美国人霍华德·斯金格(Howard Stringer)执掌索尼。错失了数字技术、LED技术的发力时机之后，保守的思维环境注入了一种开放兼容的态度。

最初，斯金格用的是优化管理结构、业务整合、缩减投资计划、减产裁员、加大海外委托生产比例等一系列快速“止血”招数。这是典型的“美国推土机”式改革，势大力沉，横扫索尼保守势力的心理防线，一定程度上激活了内部的竞争活力。

索尼首先关闭了大部分的中游制造组装业务并将其转让到海外，开始尝试“上游核心技术开发、下游娱乐内容服务”的价值链。

截止到2009年，索尼的工厂从65家减少到54家，裁员超过两万人，减少了2000亿~3000亿日元的运营成本。但这些只是缓解资金压力的治标措施，远不能拯救索尼，索尼要想彻底扭亏必须要找到促进业务生长的新引擎。(责任编辑：admin)