华为的大客户价值定位三步曲(2)

二、选择大客户价值

（一）构筑竞争差异优势

“竞争金三角”理论告诉我们，市场竞争要综合考虑企业自身、客户和竞争者三方利益的平衡，华为在客户价值的选择问题上也运用金三角来构筑竞争差异。我们运用“竞争差异矩阵”这个工具，来解释华为早期没有品牌影响力的情况下，如何在大客户认知价值的重要性和相对主要竞争对手的差异这两个维度中寻找平衡点？

1、以个性化情感营销形成竞争特色。华为在业界素有“二流产品卖出一流市场”的说法，主要指在90年代早中期华为在既没有技术优势、也没有品牌影响力的困境下，如何在市场中寻找出路？面对跨国公司的正规战术（主要指沿用市场营销教科书的理论），华为采用“人海战术”（聘用大量的大学毕业生，并进行魔鬼式训练后，投放市场的人员营销）。由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易”的警惕。相对于大客户投资巨额资金建设通信工程来说，个人情感的满足在大客户看重的价值维度可能只占有一席之地，大客户更看重的是设备的性价比和运行的高效率，以及由此带来的竞争优势与市场效益；然而，当强大的竞争对手凭借雄厚的技术实力和品牌影响力攻城略地时，华为通过客户经理个性化的情感营销在大客户当事人心中形成鲜明的竞争特色。

2、以高性价比获取竞争优势。如果说，华为在90年代早期的市场营销中主要运用中国式情感营销谋得一席之地的话，那么到了现在这个阶段，特别是华为进入国际市场时，国内的“土办法”可能不太敢用，华为就必须与竞争对手比“真功夫”了，也就是说靠高性价比与人家抢市场，高性价比是在客户最看重的价值，同时也最能体现竞争差异化。《通讯世界》报道“在保持低成本的同时，在技术和性能上逐渐赶上世界一流设备商的华为越来越令人生畏。”2005年1月24日，号称134.4亿泰铢的泰国CATTelecom的CDMA2000网络建设项目竞标开始。参与者除了爱立信、摩托罗拉和华为3家公司之外，监督席中竟然坐着泰国总理他信(Thaksin)、信息通信部部长SurapongSuebwonglee和来自美国、瑞典和中国的驻泰国使馆代表，由于是残酷的电子竞标，几乎是价低者得，华为最终摘标成功71.99亿泰铢(约合1.87亿美元)。由于AIS是泰国总理他信的家族企业，而华为与AIS在很多领域已经有了深入合作，他信说：“我们(AIS)使用华为设备，是因为华为的设备不仅便宜，而且性能出众。”

三、提供大客户价值

华为的技术创新有着明确的市场定位，向选择好的目标大客户价值聚焦，实现技术与市场的有效对接。

（一）以应用创新满足大客户最重视的价值

华为相对于强大的跨国公司来说，其资金和资源都十分有限，不可能向一些世界级企业那样投入几十亿上百亿元的资金用于技术开发，这就注定了他们在有限资金和资源的条件下，技术发展的着眼点不可能是从事技术的基础研究，华为决策层认为，华为公司不是科学院和工程院，技术发展的重点不是科学研究和技术发明，而是通过多种形式和渠道及时获取先进技术成果，并科学地掌握和应用这些技术成果，在技术应用上创新。技术发展和产品发展的重点应紧紧围绕产品开发来展开，应该把先进技术和最新技术应用到产品开发中去，提高、完善、优化产品的技术，降低产品成本，提高产品稳定性与性能，提高产品的市场能力和获取高额的市场回报。(责任编辑：admin)