华为的大客户价值定位三步曲

价值定位过程包括价值识别、价值选择和价值提供，它们之间有着先后顺序。首先，发现并识别出影响客户价值判断的所有因素；其次，找到客户最重视的利益、竞争对手的价值定位与企业自身资源优势三者的结合点作为价值创新的突破口；最后，根据选定的价值创新点配置内外资源，从整体产品概念出发，为客户提供感知价值，以实现价值定位。

一、识别大客户价值

（一）在大客户需求盲点与竞争者弱点之间找到突破口

在早期，直接与跨国公司正面交锋，华为深感力不从心。于是，采取“农村包括城市”的战略抢占一席之地。1995年，当C&C08机开始驱逐NEC、富士通时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场、以及东北、西北、西南的落后省市。在这些市场上，华为利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的降价竞争。一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始，华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。现在，华为已占四川新增市场70%的份额。

（二）从最终用户的烦恼中寻找价值创新机会

为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。追逐实用的企业文化，已渗透到华为公司的每个角落。一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向，这使得华为成功并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借技术的先进性，而是对最终用户面临的烦恼与难题的高度敏感。

但这并不代表华为不重视技术研发。每年研发投入高达年营业额1/5的华为，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。华为市场人员认为：“现在，价格已不是最有利的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。”

1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为2个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年。实际上1q5R\这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个能为运营商带来新利润的小创新，使得华为在交换机市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。

（三）以市场预见力快速响应大客户需求

华为产品成功的另一个理由是，响应大客户需求比竞争对手更快。华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。2年时间，华为没赚到一分钱。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。(责任编辑：admin)