市场营销游击战原则(2)

你难得看到有什么公司会因其市场收缩得太小而衰败了，相反，你却经常能看到有些公司由于其过度的扩张--在太大的地域内、在太多的市场中推出了太多的商品，而最终分崩离析!当然，有时候对一个游击者来说，改变其战略去进行某一侧翼的进攻，可能确实是一大诱惑。换言之，即诱导它试图通过逼近行业领导者并夺取它的阵地，来增加自己的市场份额。例如，为什么罗尔斯--罗伊斯就不应该推出一种更便宜的汽车，并从卡迪拉克、梅塞德斯--奔驰，以及IBM那里抢来一些生意呢?其实，关键的问题在于资源。游击者能拥有对付强大的竞争者所必需的人力财力资源吗?有时候也许会有，但更多的时候是没有!为了同一个大的团体相较量，游击者有时忘掉了他们必须因此而放弃他们的游击阵地，进入到一个开阔的地带中去。

那么，为什么游击者就不能二者兼顾，既保持其游击阵地，同时又发起侧翼进攻呢?为什么罗尔斯--罗伊斯就不能在继续销售其价值15万美元的汽车在同时，也销售价值5万美元的小汽车，以向梅塞德斯的顾客发起一场侧翼进攻呢?对这一思考方式，我们称之为"货色扩张陷阱".一个品牌不能同时承担起两种不同的观念!低成本的罗尔斯--罗伊斯必将削弱它在高价产品市场中的地位，且经常地，低价的产品也卖不出去。试想谁会愿意买一辆便宜的罗尔斯--罗伊斯轿车呢?这不仅是理论上如此，实践中也同样是如此。在 30年代，派卡德公司(Pacrard)推出了一种低价形象的高价汽车派卡德·克里帕(PacrsardClipper)，结果，便宜的克里帕汽车卖掉了，而高价的汽车则卖不掉。是派卡德商标从汽车行业中消失的最主要的原因。

另外，集中也是二者不能兼顾的原因之一。从它的属性来看，游击战总是从有限的力量开始发展起来的。因此，为了生存下去，游击者必须坚定不移地抵制扩展的诱惑，因为那样只能带来灾难。

(2)游击战原则之二：不管你多么成功，但永远也不要像领导企业那样行事。对一个开展游击战的公司来说，它为其董事长订购第一辆卡迪拉克大型高级轿车的日子，也即是这一公司将走下坡路的开始。

大多数开展游击战的公司都很幸运，因为他们的领导人大多没进过哈佛商学院，没有学过怎样像通用汽车公司、通用电力公司，以及通用动力公司等那样来开展其市场营销活动。当然这并不是说，世上的商学院就从来都没有培养出来过优秀的领导人员，相反，它们培养游击战的战略战术，与那些运用于《幸福》500家以上的大企业的战略战术，是截然相反的!成功的游击者的经营要依赖于一个不同的组织结构和一个不同的时间表!

让我们来看看一个大公司是怎样运转的吧。最典型的是，一般大约有一半以上的雇员是用来为另一些雇员提供服务的，公司只有一小部分的力量是直接对外的。

只有他们才是真正地与其敌人，也即竞争对手作战的!而有些雇员在公司中干了多年，却从来没有会过一个顾客，没有见到过一个竞争对手的人员，这些人就是美国企业中的"厨师和理发师".

一个开展游击战的公司应该消除这一弱点，使其在"火线"上的人员所占的比例尽可能地高一些。它应该抵制这些诱惑，如：描绘出正规的组织结构图、职业说明书、经历状况，以及其它一些繁琐的组织程序，而应尽其可能地使所有的人都成为作战人员，而不是职员。况且，简洁的组织结构不仅仅只是把其力量更多地投入到战斗中去的一个策略，它也能有效提高游击者对市场上所发生的变化的反应速度。"杰克应该是敏捷的，杰克应该是迅速的",这一古老的格言，是对那些想建立起强大的游击阵地的杰克们的最好的忠告。

另外，一个开展游击战的公司还可以在决策的迅速制定上，因其规模较小而获得优势。这一点在它与一个大的全国性的公司(它的迅速决策即意味着用6个星期的工作来取代平时6个月的工作)展开竞争时，可望成为一笔宝贵的财富。(责任编辑：admin)