华为的国际化之路如何走远(2)

因此，华为一开始不能直接和大型跨国公司进行正面的竞争。然而，在发展中国家等新兴市场中，通信设备市场一直被大型跨国公司忽略，华为认为这无疑是一个很有潜力的、待发掘的市场机会。所以，华为决定开拓发展中国家市场，然后再慢慢地向发达国家市场渗透。

任正非在一次讲话中说道：“当我们计划国际化的时候，所有肥沃的土地都被西方的公司占领了。只有那些荒凉的、贫瘠的和未被开发的地方才是我们扩张的机会。”一名当时在刚果的员工回忆道：“虽然刚果动乱不断，但是对华为来说更容易做生意，因为如果西方公司想要这个市场的话，要支付高额的补贴，对于它们来说这类市场的利润和吸引力都是很低的。” （程东升、刘丽丽，2007）

基于这种考虑，华为在1996年进入了俄罗斯市场，1997年进入拉丁美洲市场，1998年进入非洲市场，2000年进入亚洲市场。同时，由于这些市场和母国中国的市场在某些程度上十分相似，市场发展水平都不成熟，本地消费者在这样的市场中通常对价格十分敏感，同时他们对产品的质量要求也不会像发达市场那样高。所以，华为能够很有效率地把中国市场的产品不需要做特别的调整和改动就能转移到这些市场。

即使在发达国家，华为最开始也是从已有的巨型竞争对手所忽略的利基市场和小规模客户入手。早年在欧洲市场，华为长时间地支持和关注小型的通信公司。华为会主动地寻找一些小规模的客户，发现它们未被满足的需求，然后尽可能地用最低的价格、最高的性价比去满足它们。

例如一家英国小型通信运营公司Evoxus，这家公司需要和大型的通信公司（如英国电信）竞争，因而Evoxus 就迫切需要节约成本来降低服务的价格。对于这种小型公司来说，它们很难负担得起巨额的设备费用和售后服务成本。因此，华为找到这家公司，承诺提供更低价格的设备和免费升级服务。考虑到成本更低，而且产品功能和爱立信这些大型企业的产品类似，Evoxus 最后选择了华为，最后也非常满意华为所提供的产品和服务。

第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应

截至2005年，华为已经扩张到世界各地，建立了很多海外子公司。华为面临的下一个战略问题将是，华为全世界的机构能否有效地运营？怎么样才能实现全球协同？每一家子公司都不是孤立的个体， 而是一个投资组合中的一部分，华为必须通过管理来实现协同效应。

利用全球资源来实现协同

华为提倡开放式创新来提高创新效率。通信产业一直被视为“富商俱乐部”，这意味着如果华为不能掌握一定的专利和核心技术，它就无法和西方公司展开直接的竞争。所以，华为投入大量精力在建立全球研发网络上。截至2014 年，华为已经建立了16 个研发中心，28 个合作研发中心，以及200 多个与大学的合作项目（田涛，2014）。管理分布在世界各地的研发中心，对华为来说无疑是一大挑战。(责任编辑：方向)