华为的国际化之路如何走远

华为一开始不能直接和大型跨国公司进行正面的竞争，所以在初期采取了在发达国家和发展中国家进行“撒种子”的策略。

华为的国际化之路如何走远

1995年，华为在中国电子百强企业中排名第26位。当时，国内通信设备市场方兴未艾，华为的市场地位和行业影响力不断上升。然而，1995年及随后的3年，中国通信市场的竞争格局发生了剧烈变化。

一方面，由于当时国际市场的衰退，世界上大型电信设备制造商纷纷进驻中国市场以弥补它们在其他市场的损失。另一方面，20世纪80年代中后期，国内新生了400多家通信制造类企业，国有企业、民营企业、多种所有制背景的公司纷纷崛起。因此，中国电信市场由原来的产品短缺、供不应求发展到了中外产品撞车、市场严重过剩、竞争环境日益恶化的尴尬局面。

所以，华为面临着企业发展上的一些重大困境，例如日益饱和的国内市场、大量未被充分利用的生产能力，以及较高的研究与开发（R&D）成本。在这种情况下，为了生存，华为开启了国际化历程。1994年，任正非提出，“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”。

第一阶段：克服外来者劣势

当华为决定走出去的时候，它意识到会遇到各种阻碍。通常来说，与东道国本地的企业相比，外来者将面临更高的成本。这些成本来自文化差异、制度差异和市场差异，以及由于需要在跨国情境下协调各个子公司运营所产生的复杂的协调成本。就此而言，外来者劣势就是跨国公司在海外市场运作的时候发生的额外成本，东道国的本土企业是不会产生这个成本的（Hymer， 1976；Zaheer， 1995）。在华为开始国际化的早期阶段（1996—2004），克服外来者劣势是公司的首要任务。

把赢得价值敏感型客户作为第一步

作为一个新兴市场的国际化公司，华为与作为竞争对手的成熟跨国公司相比，缺乏先进的产品技术和丰富的国际化管理经验，华为知道自己第一步要做的就是先找到顾客活下去。华为最开始派员工出国的时候，并不知道自己的客户究竟在哪儿。

所以，华为采取了在发达国家和发展中国家进行“撒种子”的策略。这意味着华为往每一个国家或地区都会派出一到两个人，把他们作为“种子”，希望他们能够开拓当地市场，找到潜在的用户。功夫不负有心人，华为最终养成了发现未被满足的需求的能力，同时华为用定制化的产品和服务来满足这类价值敏感型顾客。

随着对国际市场理解的不断加深，华为开始把国际化重点放在了发展中国家和新兴市场上。在一开始，公司高管就知道他们并不能说服来自发达国家（如德国和法国）的大型运营商购买华为的产品。(责任编辑：方向)