庄辰超：回顾去哪儿的这些年，最让我骄傲的是收获这9点管理心得(6)

我们要求大家‘遇到批评三不问’ ，不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评很多人会想你是不是想踩我一脚，或者你够不够资格，在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。并且不要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的。所以我们要求被批评者要有修养。

让新员工适应这种文化很困难，但又是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，但工作满一年以后，离职率在2%以下。

第三点：因人设事；

我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化，我们相信互联网公司最重要的是人本身，一个人如果能在自己非常熟悉的环境中，既有兴趣，又发挥自己的能力，他所创造的价值是普通员工的一百倍。

当然因人设事主要针对高阶员工，比如前100名。另外去哪儿每个Team都是TL自己招聘，有很强的TL个人色彩，但去哪儿从来没有出现亚文化，是因为当公司最高层级的文化非常健康、强壮时，就可以消灭任何亚文化。

第四点：招聘原理；

我们非常关注一个新员工进来以后有没有能力拉队伍。A级别的员工往往招聘A级别的员工，因为他们是朋友；B级别的员工往往招聘C级的员工，因为他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工，首先意味着他的职业素养得到认可；其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，才有朋友、优秀的员工投奔他。

第五点：数据化管理；

管理过程中，我们需要加强机构的智慧。通过建立模型，把公司所有的行为想法全部数据化，用报表的形式展现给各级的管理者。去哪儿有明确的打卡制度，如果一个团队平均的工作时间长的话，意味着需要增加人员，如果时间短，我们会分析是不是需要重新安排工作。 包括每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型来跟踪和判断自己的行为。

第六点：团队吞并；

我们认为企业到达一定规模时，一定会出现破坏性的竞争对手，最重要的判断是与其让别人杀掉自己，不如自己杀掉自己。所以我非常鼓励内部的团队说：“我认为另外一个团队做的事情是陈旧的，需要突破，如果他不愿意突破，我来突破。”在这个过程中，要么把业务（重新）划归，要么把整个团队吞并了。

在整个去哪儿的发展过程中，团队的内部吞并是非常强烈的行为，一些基层员工、一个普通经理可以吞并一个高层的团队，这是非常常见的。因为所有的人拿的都是去哪儿的期权和股份，即使被吞并的高级业务管理人员也心平气和，他可以到新的岗位去实现自己的价值。

第七点：可控的创新；

我们非常关注在核心点和公司发展的热点建立流程。但流程和流程之间是中断的，允许创新的做法。创新的问题在于输出的东西往往是不稳定的，所以我们在关键岗位上设计流程控制，创新以后输出的内容必须稳定、符合标准。一旦创新成功，就会形成新的关键岗位，并通过监控经过流程的活跃度来判断该流程是否需要改进或废弃。如果是流程网络，则会固化流程、阻碍创新，我们更关注的是在输入、输出环节的控制。(责任编辑：方向)