庄辰超：回顾去哪儿的这些年，最让我骄傲的是收获这9点管理心得(3)

这个具体问题是什么？当时携程进入市场的时候，一直说online travel是他的addressable market，但是你有没有想过，online travel是一个以每年40%-50%增速的市场，当你今天拥有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果他是online向无线的引入，导致这个online travel是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义addressable market非常重要。

而如果你把整个旅游市场定义成addressable market，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50% 的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50%的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个addressable market相对是恒定的。

所以我觉得有很多公司，一旦进入高增长阶段，看你竞争对手的时候，一定要把整个市场定义在一个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。

在一个高速变动的市场，如果你是 No.1，这听起来非常爽，而实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但最后却属于相同的诉求。

我建议你要不断地去想一想，你现在的业务还有没有100%的增速或者是至少60%以上增速，未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场，已经快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。

比如你看到你的市场，已经接近 50% 的市场占有率了，那么你就要看是否盈利了，你需要压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长，你就需要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取一个不同的策略。

价格战

现在很多人都说要打价格战，因为价格战可以拿市场份额，但实际上很多公司死是死在什么呢？他把价格战和高投入，当做自己追求市场份额的唯一方式。

我的观点是，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是你要想清楚当你开始争夺某个市场的时候，你要有一个终局游戏的概念。如果你占据这个市场70%到80%的份额，你要想一想这个市场最关键resource（资源）是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，有哪些是具备相当高的独占性的。(责任编辑：方向)