庄辰超：回顾去哪儿的这些年，最让我骄傲的是收获这9点管理心得(5)
比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。
很多公司扩张期最后死了，就是因为光顾了市场份额，没注意锁资源，没有退出策略。当他哪怕是打到60%的市场份额，只要一停，马上会从60%跌到30%，这是没意义的，所以真正打价格战要打到什么地步呢？就是拼命打的时候，可能从10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一点浪费都不能有。
很多公司从盈利到亏损，是可以一下子把公司打垮的，一个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为什么呢？当一个公司盈利了一段时间后，你公司的内控和管理会发生很多变化，你会开始控成本。
当公司经过一、两年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整个思维方法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，你财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较 balance 的人会留下来，整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的，亏损也是一种技巧。
我的九点管理心得
回顾去哪儿的这些年，最让我骄傲的是我们建立的管理，总结起来有以下九点：
第一点：拍砖文化；
我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。在这过程中我们的TL（Team Leader，部门老大）组发挥了重要作用。TL组的文化是拍砖文化。对于公司的决策、上级的领导力，任何员工都有权力在组群里面公开进行批评，被批评者可以进行辩驳。
这种公开的批评和辩驳是很反映人性的：是否扭曲事实，邀功、推诿责任；能否提出切实可行的方案，还是夸夸其谈；是勇于承担责任，还是推卸责任；以及能否对自己的结果负责。
这个过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时，我们会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者我们是不会提拔的。
所以想要晋升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿，还要保证经得起大家的辩驳。我们希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是Team Leader对每一项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗？真的不能做得更好吗？
第二点：公开批评；
我们鼓励员工最大范围内散发出自己的观念，叫‘大声说话’。去哪儿有很多邮件组，如果对你的上级有批评，应该让更多的人知道。我们鼓励公开批评，原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨，让大家对事物的把握更清晰，同时给其他人以警示。(责任编辑：方向)
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